Prisoners Dilemma

In onzekere tijden, kiest men graag voor “harde” leiders maar leveren die ook het beste resultaat?

Een paar jaar geleden werden wij in een thema avond van de Associatie voor Coaching door de inleider, ir Peter Derksen, meegenomen in een zoektocht naar “Zuiver Denken”. Dat is een belangrijk onderwerp voor coaches, al was het alleen maar om je beter bewust te zijn van al de vooroordelen en morele opvattingen in je denken.
We spraken met elkaar over de morele en rationele kanten van orgaandonaties en Peter Derksen liet ons een oefening doen.
Het was een oefening met het zogenaamde prisoners dilemma. Je kunt meer vinden over dit dilemma op internet bijvoorbeeld via deze link; http://plato.stanford.edu/entries/prisoner-dilemma/
Wij werden ingedeeld in twee groepen en ons werd een vrij eenvoudig vraagstuk voorgelegd. Wij konden steeds voor A of B kiezen en afhankelijk van wat de andere partij koos kregen wij en de andere partij meer of minder punten. Het ging om het behalen van zoveel mogelijk punten. Na drie ronden kiezen hadden we er echter al een drama van gemaakt. Ik was onthutst te zien dat ik alleen maar aan mijn eigen belang, of dat van mijn team gedacht had en omdat de anderen dat ook gedaan hadden was het totale resultaat juist slechter geworden in plaats van beter. Het ergste was, dat we nog plezier gehad hadden ook, bij het idee dat wij op een hogere score zouden uitkomen. We hadden ons het effect voor het geheel niet gerealiseerd.
Ook bij leiding geven is dit een belangrijk onderwerp. Nir Halevy, assistent professor organizational behavior, laat in een artikel in Stanford Business van 11 oktober 2011 zien, dat vriendelijke leiders weinig kans maken op een positie aan de top. Dat heeft te maken met dezelfde mechanismen als de mechanismen, die spelen bij het prisoners dilemma. Bij het kiezen van leiders zijn twee dimensies van kritisch belang zegt Halevy, prestige en dominantie. Mensen, die hun bronnen delen, die anderen stimuleren, die anderen de ruimte geven, kortom die coachend of dienend leiding geven verwerven veel prestige. Ze worden bijna als heiligen gezien. In situaties waarin competitie minder aan de orde is worden deze mensen graag als leider gekozen. Echter als er sprake is van een, als onveilig gepercipieerde situatie, kiezen mensen graag voor een ander type leider. Als er gewonnen moet worden zoeken mensen naar een dominante leider, naar iemand, die egoïstische trekjes vertoond en anderen pijn kan doen in het eigen belang. Dit laatste type leider wordt gezocht als er sprake is van competitie en strijd.
Hierin ligt een verklaring voor de keuze van “harde”jongens en meisjes aan de top van ondernemingen. Het zijn echter tegelijkertijd de mensen, die er moeite mee hebben het beste uit de mensen in hun eigen omgeving te halen.
Competitie en marktwerking zijn gebaseerd op de gedachte dat daarmee het beste voor de klant bereikt zal worden. Dat is waar wanneer de onderneming en de leider van de onderneming zich richtten op een zo goed mogelijk product of de beste dienst. Dat is niet waar als de energie zich gaat richten op het beschadigen van de concurrent. Helaas is dat wat vaak aan de orde is als er een “harde” leider aan de top staat. Bij de mobiele telecomoperator waar ik werkte hadden veel collega’s het drukker met bedenken hoe de concurrent onderuit gehaald kon worden dan met het verbeteren van de dienstverlening aan de klant.
De centrale vraag is dus: “Waar gaat het om”? Waar ben je op gericht?
Gaat het je om de klanten en om beste producten en diensten, om het beter zijn dan je concurrenten? Dan ben je het beste uit met iemand die coachend leiding geeft. Is het je echter te doen om het vernietigen van de concurrentie dan zit je goed met een “harde” leider, je vernietigt dan op den duur helaas ook jezelf.