Ontvangen voor managers

Managers besteden vaak veel tijd aan zenden als ze gaan ontvangen besteden ze die tijd een stuk effectiever.

Elke week kom ik ze tegen. Hard werkende managers. Een werkweek van 40 uur is niet voldoende om alles voor elkaar te krijgen wat ze voor elkaar willen krijgen. Niet zelden gaat het om schrijven van stukken die bedoeld zijn om klanten, collega’s of medewerkers uit te leggen wat hun plannen en bedoelingen zijn. Dit blijkt vaak een oneindige opdracht. Want de mensen, voor wie de informatie bestemd is, pakken het verkeerd op. Ook komt het vaak voor dat de informatie zonder al te veel commentaar wordt aangenomen echter, dan blijkt op een later moment, dat het toch niet echt tot het denken van de ontvanger is doorgedrongen. Of de ontvanger heeft bij de ontvangst gezwegen naar is het er toch niet mee eens. Of er komt een discussie over een volstrekt niet relevant onderdeel van de notitie.
Het gevolg is teleurstelling bij de hard werkende manager, twijfel aan zichzelf en irritatie naar de klanten, collega’s of medewerkers, die het niet begrepen hebben, het niet serieus genomen hebben of pas in tweede instantie reageren.
In veel gevallen wordt daarna nog een tweede of een derde poging gedaan en tenslotte geeft men het op. Een illusie armer en een negatief beeld van de doelgroep rijker.
Wat jammer dat er op die manier zoveel energie verspild wordt en dat de mooie doelen, die men voor ogen had niet bereikt worden. Jammer ook dat er op die manier soms zelfs partijen ontstaan, die tegenover elkaar terecht komen.
Een proces als dit kan alleen doorbroken worden door de in de communicatie de positie van zender te verlaten. Niet nog een toelichting schrijven maar gaan luisteren en begrijpen. Het valt op hoe moeilijk het is om die beweging te maken. Om jezelf uit de positie van zender te halen. In dat verband is het bijzonder om te zien hoe bij Wikipedia het verschijnsel communicatie wordt toegelicht. Hoewel een zender en een ontvanger worden beschreven gaat het vooral om de stappen van het zendproces. Centraal staat, hoe informatie moet worden overgedragen. Hoe doe je dat nou het beste om ervoor te zorgen dat het bij de ontvanger tussen de oren komt. En oh ja…. er is ook nog feedback. In plaatjes en schema’s als deze staat de zender centraal en zo voelen we het ook als we proberen onze ideeën over te brengen. De ontvanger is er alleen maar om onze informatie in ontvangst te nemen. En daar stokt het proces. Ook al herhalen we het eindeloos.
Het gaat in organisaties echter juist om de beweging die tot stand gebracht wordt, bij klanten collega’s of medewerkers. Als die de hakken in het zand zetten als gevolg van onze communicatie dan hebben we het tegenovergestelde bereikt.
Begin daarom niet met zenden maar met ontvangen. Als je begint met ontvangen kun je een veel nauwkeuriger nuance aanbrengen in wat je naar je partner zendt. Tegenwoordig heet dat “agile”. Toen ik bij een grote reorganisatie, als gevolg van automatisering, een nieuwsbrief ging schrijven ging ik voor het schrijven ervan praten met de ontvangers. Ik ging luisteren naar hun vragen en problemen en schreef de antwoorden in mijn nieuwsbrief, die gelijk doel trof. Daarmee komen we ook nog op een ander punt in de communicatie. IJverige managers behandelen in hun stukken vooral de inhoud terwijl in de hoofden van de ontvangers juist de zorgen en de vragen zitten over wat het voor hen betekent. Die inhoud biedt geen antwoord op de vragen maar vergroot de ongerustheid. Ongerustheid kun je verkleinen door te luisteren, door te begrijpen door aandacht te besteden aan de persoon van de ontvanger en wat die persoon bezig houdt.
In de boeken; Tachtig tips voor Coachend leidinggeven of Dingen van mensen gedaan krijgen, van Willem Verhoeven, kun je lezen hoe dat werkt en in onze trainingen voor leidinggevenden kun je er ook nog mee oefenen.