Prestatieafspraken

Als je een visie wilt realiseren moet je de goede prestatieafspraken maken.

Een tijd geleden kwam ik bij een organisatie, waar men zich bezig houdt met het begeleiden van mensen naar werk. Bij deze organisatie werd gewerkt met afspraken over prestaties en nu wilde het management graag met mij praten over  één specifiek geval. Er was een medewerker, die consequent onderpresteerde. De met hem gemaakte prestatie afspraken werden niet door hem behaald. En de vraag was wat ze daar nou mee moesten.

Toen ik  de casus hoorde dacht ik “appeltje eitje”, dat is een kwestie van aanspreken, vastleggen en bij herhaling van niet nakomen van afspraken een gang naar het CWI (bestond toen nog) of de kantonrechter. Echter ik bleek te vroeg te zijn met mijn oordeel, ik had niet goed genoeg geluisterd en had verder moeten doorvragen.

Ze hadden er al ernstig met hem over gesproken maar hadden moeite met zijn tegenargumenten en bovendien, hij was wel heel belangrijk voor de organisatie. Gelukkig vroeg ik toen wel door en het beeld ontstond van een medewerker, die naast het aantal cases vooral ook druk was met het onderhouden van relaties met voor de organisatie erg belangrijke bedrijven. En daar hadden ze toch wel erg veel profijt van. En toen kwam de aap uit de mouw: voor dat onderhouden van relaties hadden ze geen prestatie-indicator ontwikkeld en daar maakten ze dus ook geen prestatie-afspraak over. De prestatie-afspraak gold alleen het aantal onder behandeling zijnde en met succes afgeronde cases. Het was gelukkig niet moeilijk om vervolgens samen te ontdekken dat er in dat geval, als ze dat zo belangrijk vonden, ook een indicator moest komen voor dat relatie-onderhoud. Dat zouden bezoekverslagen kunnen zijn, een regelmatig delen van ervaringen met anderen, een relatie tussen het aantal geplaatste mensen en de organisaties waar een goede relatie mee is enzovoort.

Voor mij was het een eyeopener en inmiddels ben ik het veel vaker tegengekomen. Organisaties maken afspraken met medewerkers over zaken die je makkelijk SMART kunt maken, maar het is de vraag of je daarmee ook de factoren te pakken hebt die je organisatie succesvol maken, die je dichter bij je doel brengen. Bij de politie hebben we dat met het bonnen schrijven ook gezien.

Het is dus van het grootste belang je prestatie-indicatoren zorgvuldig te kiezen en er ook zorgvuldig afspraken over te maken. Laat je daarbij vervolgens niet leiden door wat makkelijk meetbaar is, maar probeer die dingen die echt belangrijk zijn te vertalen naar een vorm van meetbaarheid en dat gaat lang niet altijd met getalletjes. Meetbaar kan ook zijn dat leerkrachten altijd ruim voor het begin van de school aanwezig zijn. Of dat de resultaten van gesprekken met klanten concreet (ook de slechte) elk werkoverleg op de agenda staan.

Overigens is het daarvoor ook erg belangrijk te weten waar je met je bedrijf naar toe wil. Sommige prestatieafspraken houden je daar juist vanaf in plaats van dat ze je er dichter bij brengen. Dat zijn afspraken die gebaseerd zijn op de meetbare elementen uit je huidige operatie, terwijl het juist gaat om afspraken over zaken die je dichter bij het realiseren van je visie brengen. Dat is vast voor een deel meer van hetzelfde maar dat gaat meestal ook over zaken, die je nu nog niet doet en ziet in je bedrijf.

Het is niet altijd makkelijk (dat merk ik in onze trainingen of de bedrijven waar ik kom) maar wel zeer de moeite waard om op die manier aan indicatoren en prestatieafspraken te werken. Je zult zien dat het resultaat heeft.

Ho ga jij ermee aan de slag?