POP en zingeving

Veel organisaties gebruiken in hun HRM het instrument POP, persoonlijk ontwikkelplan (al noemen ze het wel eens anders: PAP, PLP, et cetera). Ik vraag mij wel eens af of ze met dit instrument er uit halen wat er in zit.

POP en zingeving
Onlangs sprak ik met de leidinggevende van een HRM afdeling. Binnen de organisatie loopt de discussie of en zo ja hoe er met competenties kan worden gewerkt. Eigenlijk is dat een irrelevante discussie. Of je nu wel of niet instrumentarium en methodiek hiervoor ontwikkelt en gebruikt, je bent er natuurlijk altijd mee bezig. Dat begint al bij de selectie van nieuwe medewerker omdat je daar al tracht te ontdekken of en in hoeverre iemand voorspelbaar succesvol zal zijn. En daarna gebruik je het in het beoordelen van het functioneren van medewerkers. De discussie in deze organisatie voltrekt zich rond de vraag of het invoeren van competentiemanagement zal leiden tot verstarring of tot flexibilisering.

Verstarring
Die verstarring kom ik af en toe wel tegen. Dan is er een systeem omwille van het systeem en het leeft niet binnen de organisatie, zowel leidinggevenden als medewerkers ervaren het als “nog meer tijdrovend gedoe”. De discussie binnen bovengenoemde organisatie heeft er echter al wel toe geleid dat medewerkers meer ruimte krijgen om eigen competenties zichtbaar en bespreekbaar te maken. Dan kom je geleidelijk ook uit bij het echte nut van functioneringsgesprekken en persoonlijke ontwikkelplannen. Normaliter is het de HRM-afdeling die dergelijk instrumentarium aanreikt. Dat is goed voor de HRM-afdeling, omdat die een instrument inzet dat zinvolle informatie oplevert. Als support staff, zoals Mintzberg dat noemt, is het een van hun taken om kengetallen te genereren die de basis kunnen vormen voor beleid.

Het echte nut
Het echte, veel grotere nut, zit in het op gang krijgen van een voortdurende dialoog tussen leidinggevende en medewerker met als doel het optimaal inzetten van de beschikbare competenties, nu en in de toekomst. Een leidinggevende die verzucht dat hij eigenlijk geen tijd heeft voor dit soort gesprekken heeft niet goed begrepen dat dit een van zijn kernverantwoordelijkheden is.
Een POP, en de gesprekken daarover, zijn bij uitstek gericht op het ontwikkelen van medewerkers. Met als doel voor de organisatie het kunnen voorsorteren op toekomstige ontwikkelingen en de medewerker daar op voorbereiden. En met als doel voor de medewerker het werken aan huidige en toekomstige competenties, die hem of haar verder kunnen helpen in de loopbaan. Dat hoeft dus niet parallel te lopen aan de ontwikkelingen binnen de huidige functie. Er zijn nogal wat organisaties die de slogan “vinden, boeien, binden” hanteren. Oké, daar is niks mis mee maar tot op zekere hoogte, denk ik dan. Als een leidinggevende het interpreteert als “zorgen dat ik deze medewerker niet meer kwijtraak” is de kans groot dat hij zijn eigen (afdelings)belang stelt boven dat van de organisatie. Maar ook als organisatie moet je het lef hebben goede mensen te laten gaan. Omdat het goed is voor de organisatie want er ontstaan zo kansen voor anderen binnen de organisatie. En omdat iemand die elders beter zou kunnen presteren dan de huidige werkgever kan waarmaken uiteindelijk ontevreden kan worden. Lifetime employment hebben we jaren geleden toch al afgeschaft?

Plezier
Ik denk dat je als organisatie en dus als leidinggevende ernaar moet steven dat je uitsluitend medewerkers hebt die op maandagmorgen met plezier naar hun werk komen, hard werken aan het bereiken van resultaat, het gevoel hebben dat ze daarbij echt tot hun recht komen, en die aan het eind van de week trots zijn op wat ze bereikt hebben en op wat ze kunnen. En die dan ook nog een beeld hebben van wat ze nog meer zouden willen kunnen en bereiken.
Dit zijn namelijk de medewerkers die ieder op hun eigen manier vervulling vinden in het werk, dit zijn de medewerkers waarbij de leidinggevende zich niet het hoofd hoeft te breken over motivatievraagstukken. Een utopie? Nee. Maslow noemt dit de fase van zelfactualisatie. Het vraagt van de leidinggevende wel dat hij verder kijkt dan het werk binnen zijn afdeling, nu en straks. Het vraagt om de moed om in de schoenen van de medewerker te gaan staan, vanuit dat standpunt te kijken naar mogelijkheden. En daar heel open over te communiceren. Dat betekent een goed POP laten maken en daarop coachen: de medewerker laten nadenken over doelen, over zekerheden versus kansen, over wat er voor die medewerker echt toe doet, waar hij of zij echt van kan genieten als het om werk gaat. Dan haal je alles uit het instrument POP en daarmee ook alles uit de medewerker.