Organiseer tegenspraak

Vaak wordt er gezegd dat er op een schip maar één de kapitein kan zijn. Dan wordt er bedoeld dat één de knopen doorhakt. Voor het gemak wordt dan over het hoofd gezien dat knopen doorhakken alleen goed lukt als je uit het kraaiennest, van de boeg en uit de machine kamer de juiste informatie hebt. Hoe zorg je voor een organisatie waar dat goed loopt?

Twee weten meer dan één
Ooit mocht ik bij de piloten in de cockpit zitten toen ik van Yogyakarta naar Banjarmasin vloog. Voor het vertrek liepen ze alles langs aan de hand van een checklist. Ze controleerden elkaar op dingen die ze allang wisten maar omdat veiligheid centraal staat controleerden ze of alle schakelaartjes en metertjes goed stonden. Ze hielden elkaar scherp. Ondanks al die controles gaat er nog wel eens iets fout, gelukkig niet zo vaak maar als er iets fout gaat dan gaat het ook goed fout, zoals in 1977 bij Tenerife, naar ook het ongeluk met het Turkse vliegtuig bij Schiphol in 2009.Het blijkt dat bij die ongelukken de communicatie tussen de bemanningsleden niet goed verliep. De oorzaak van een vliegtuigcrash bij Yogyakarta in Indonesië was een meningsverschil tussen de piloten. Als je er nauwkeuriger naar kijkt blijken in alle situaties de gezagsverhoudingen een rol gespeeld te hebben. De hogere in rang accepteerde niet dat degene die onder hem stond er een andere opvatting op na hield en luisterde er niet naar. Of de lagere in rang was al helemaal niet van plan de hogere tegen te spreken. Toch gaat het hier in alle gevallen om goed opgeleide mensen en mensen die de procedures kennen. In alle gevallen geldt dat het ongeluk niet had plaatsgevonden als ze beter met elkaar hadden samengewerkt, beter naar elkaar hadden geluisterd en beter hadden doorgevraagd.

Betrapt
Mijn vrouw zegt als ze naast mij in de auto zit wel eens:”kijk uit” of “pas op”. Dat irriteert me en ik vind het niet fijn als ze dat doet. Ik voel me betrapt want het gaat wel eens over iets wat ik inderdaad over het hoofd zag. Ik reageer dan met liegen en te zeggen dat ik het wel gezien had. Toch had mijn vrouw gelijk en was het goed dat ze me attent maakte op iets wat ik niet gezien had. Maar het blijft onprettig om gecorrigeerd te worden. Het voelt als een klein stukje van mijn “waarde “afschrapen en als dat maar lang genoeg duurt, blijft er niets van over. Die eigenwaarde, die ik overeind wil houden kan soms een bedreiging zijn voor de veiligheid. Die kan mij zo in de houdgreep hebben dat ik hardnekkig op het verkeerde pad blijf, bijvoorbeeld als we verkeerd rijden en ik ondanks mijn twijfel blijf vasthouden aan gemaakte keuzes en de ingeslagen weg blijf volgen. Mijn emotie mijn “trots”of de kans dat deze gekwetst wordt sturen dan mijn verstand in plaats van omgekeerd.

Boos
Het lijkt of dit soort processen ook spelen in ons kabinet. Na het debat over het handelen van de minster van binnenlandse zaken was Diederik Samson erg boos over de steun die de Alexander Pechtold gaf aan een motie van wantrouwen. Volgens Samson was daar geen aanleiding voor. Pechtold reageert met zeggen dat hij wel begrijpt dat iemand boos is na een hele nacht debatteren, als je moe bent heb je je emoties niet helemaal onder controle.
Wat doen wij met onze gevoelens met onze zo kwetsbare eigenwaarde, onze ijdelheid en onze trots in onze dagelijkse leiderschapspraktijk. Wat doen wij met tegenspraak.

Vuile was
Sterker nog hoe organiseren wij tegenspraak. Want dat is belangrijk. Door voor tegenspraak te zorgen neem je meer waar en kan de kwaliteit van je oordeel beter worden. Het lijkt of we de tegenspraak vaak weg organiseren. Dat we anderen dwingen het met ons eens te zijn en te volgen. We willen de vuile was niet buitenhangen en dat is ook niet erg als je maar vaak genoeg de was doet. Als je de vuile was binnen wil houden en je wast niet dan krijg je een gevaarlijk grote stapel was. Je raakt er tenslotte onder bedolven en je neemt niet meer waar, Je gaat denken dat vuile was normaal is. Wassen betekent dat je de boel schoon maakt, dat je de rommel weghaalt en tot de kern doordringt.

Coachend leidinggeven
Coachend leiding geven betekent dat je dat doet door vragen te stellen en te luisteren. Door vragen te stellen dring je door tot waar het echt om gaat. Door vragen te stellen krijg je een scherper beeld. Als je coachend leiding geeft dan organiseer je het vragenstellen in je organisatie. Je organiseert de tegenspraak. Niet in grote instituten als een ondernemingsraad maar in kleinere overleggen waar mensen, die het werkdoen rechtstreeks met elkaar in gesprek zijn. Het is belangrijk dat mensen daarbij ook leren om met hun emoties of hun gevoelens en die van anderen om te gaan ( vooral die van jezelf). Niet op de man spelen maar op de bal daar gaat het om. Het is voor leidinggevenden van essentieel belang ervoor te zorgen dat die omgangsvormen gestalte krijgen in de organisatie. Het zorgt voor betere afwegingen en betere beslissingen. Coachend leiding geven is vorm geven aan wederzijdse afhankelijkheid schrijft Willem verhoeven in zin boek de Dynamiek van Coaching. Als mensen zijn wij evenwaardig aan elkaar. We hebben andere posities en een andere taak maar we zijn van dezelfde waarde. Het is als met het menselijk lichaam, zonder kleine teen, sta je minder stabiel.
Leiding geven doe je samen, en gedeeld leiderschap is effectiever dan leiderschap geconcentreerd in één persoon. Gedeeld leiderschap heb je als iedereen verantwoordelijkheid neemt, durft te nemen en de ander in diens rol accepteert en waardeert. Coachend leiderschap is organiseren dat de organisatie zo gaat functioneren.