Wat betekent strategie voor leiderschap?

De directeur van PostNL kondigde recent een opvallend nieuwtje aan. De pakketbezorgers krijgen vaste contracten, welke strategie zou daar achter zitten?

Vaste contracten
In de Volkskrant van 16 april 2016 las ik een opmerkelijk bericht. De topvrouw van PostNL, Herna Verhagen kondigde samen met Ton Heerts van het FNV aan dat alle nieuwe pakketbezorgers van PostNL een vast contract krijgen. In een tijd waarin de flexibele schil zich nog steeds in een ongekende populariteit kan verheugen een tegendraadse boodschap. En hoewel ik er niets over lees in de toelichting op dit bericht zou ik me kunnen voorstellen dat de directie van PostNL bij het werken aan haar strategie gebruik gemaakt heeft van het drie dozen model.

Het drie dozen model
Een model ontwikkeld door Harvard hoogleraar Vijay Govindarajan. Hij schreef er recent een boek over: The Three-Box Solution: A Strategy for Leading Innovation. Ik heb het voor het gemak maar vertaald met de drie dozen strategie. Toen ik zijn strategie las en tot me door liet dringen drong zich onmiddellijk mijn Post-geschiedenis op. Al die zaken waarover ik me verbaasde in het verleden kregen door het lezen van dit boek een plaats. Zo ook het recente besluit van de top van PostNL. In mijn blog van 30 november 2011 met als titel: “Vliegt u uit de bocht?” beschrijf ik welke risico’s je loopt als je bij het sturen steeds maar achterom kijkt. Je mist de ontwikkelingen die eraan komen en het duurt maar even of je vliegt inderdaad uit de bocht. In die blog wordt de conclusie getrokken dat vooruitkijken erg belangrijk is, je hebt daar een toekomstbeeld voor nodig, een visie. Een visie helpt je vooruit te kijken. Dat vooruitkijken belangrijk is wordt ons ook duidelijk gemaakt door Herminia Ibarra, zij legt dat uit in haar boek Act like a leader, think like a leader.

Een toekomstbeeld
Met het naar de toekomst kijken was het ook eigenlijk wel in orde bij de PTT. Zowel  bij Post als bij Telecom was men daar druk mee. Knappe koppen bogen zich over wat er in de toekomst belangrijk zou zijn en kosten noch moeiten werden gespaard om daar mooie plannen voor uit te werken. Zo kwam ik in 1990 bij PTT Logistiek terecht. Een op papier los van Post opererend bedrijfje dat zich toelegde op logistieke dienstverlening. Er was een prachtig businessplan opgesteld onder de bezielende leiding van de consultant van Coopers en Lybrand. In zijn plan baseerde hij zich op een toekomstbeeld wat inmiddels bijna werkelijkheid geworden is. De postbode die de nieuwe televisie brengt, aansluit en oude mee retour neemt. Kortom, het beeld wat nu geschetst wordt door mevrouw Verhagen als motief voor de vaste contracten.

Teleurgesteld
PTT Post Logistiek heeft echter niet zo lang bestaan en de visionaire directeur vertrok weer na twee jaar, teleurgesteld. Hij heeft zijn carrière afgesloten als een zeer gewaardeerde hoogleraar logistiek aan de universiteit van Tilburg en bij het Nederlandse leger. Onze directeur deed precies wat er nodig was om het toekomstbeeld uit zijn businessplan te realiseren. Een businessplan waar de directie ja tegen had gezegd. Maar al spoedig bleek dat de grootste problemen zich niet in de markt bevonden maar in de eigen organisatie. Als ik naar mijn eigen vakgebied kijk dan stel ik vast dat de cao van PTT Post niet passend was voor een markt waarin veel flexibiliteit  en zelfsturing vereist was. De mensen wilden wel, maar het moederbedrijf zei: nee, je moet je houden aan de cao, dus bijvoorbeeld  hoge overwerkvergoedingen  in een markt waarin overwerk noodzakelijk is om je dienstverlening goed regelen. In de transportwereld waren daarom de vergoedingen voor overwerk veel lager. Ook de werkwijze van de Post-organisatie om allerlei kosten over alle medewerkers te versleutelen, bijvoorbeeld de kosten voor een luxe VUT regeling, leidden er toe dat onze loonkosten veel hoger waren dan die van de concurrenten. En elk gesprek daarover met de grote moeder strandde in regels en procedures. De moeder die al een lange geschiedenis had en een organisatie had ingericht bedoeld om elke dag op dezelfde tijd de post te bezorgen en de brievenbussen te legen, was ingericht op sturen op de kosten. En daar moesten wij ook aan geloven. Het vervolg is bekend. TNT werd overgenomen en samengevoegd met PTT Post Logistiek en toen ook dat niet lukte werden de logistieke activiteiten overgedaan aan CEVA, waar nu veel van mijn voormalige collega’s werken en binnenkort wordt ook de rest van TNT van de hand gedaan.

Zo zit het dus
En toen ik het model van professor Govindarajan ontdekte en naar zijn toelichting luisterde viel de puzzel ineens in elkaar. Professor Govindarajan deelt de activiteiten in een organisatie in in drie dozen. In doos 1 zitten de activiteiten voor het managen van je huidige business, in doos 2 zitten de activiteiten die gericht zijn op het “vergeten”van de praktijken die in het verleden zo succesvol waren. De activiteiten in doos 3, zijn gericht op het vorm geven aan de toekomst.

Strategie
En strategie is niet bezig zijn met doos 3, maar met de manier waarop er effectief wordt omgegaan met de manier waarop de activiteiten in die dozen zich tot elkaar verhouden en met elkaar interacteren. Hoe zorg je ervoor dat de activiteiten in elke box, die erg verschillend van elkaar zijn toch op een effectieve manier met elkaar uitgevoerd worden? In doos 1 gaat het over het beter uitvoeren van je huidige processen. Lean, operational excellence en andere methoden zijn daar handig bij. Maar in doos 3 gelden heel andere regels. Daar gaat het niet om meten of er efficiency voordelen te behalen zijn maar om de vraag of er geleerd en ontwikkeld wordt. In doos 2 gaat het erom dat je vaststelt wat je moet vergeten uit het verleden. Wat je af moet leren, welke houding of welke reflexen schadelijk zijn voor de ontwikkeling van wat er in doos 3 moet gebeuren. En daar zat bij de Post in 1990 het probleem. De methodieken en werkwijzen, zeer bruikbaar en effectief in doos 1 werden ook toegepast op wat er in doos 3 gebeurde. En dat gebeurde ook nog eens vanuit een houding die zich kenmerkte door arrogantie.

Onderscheid maken
Professor Govindarajan houdt een krachtig pleidooi voor het in de organisatie helder onderscheid maken tussen de drie dozen. En, zegt hij, voorkom ook dat je voor elke doos de evaluatieprincipes van Doos 1 toepast, die zijn volstrekt ongeschikt om vast te stellen of je in doos 2 en 3 succesvol bent. Voor de top van een organisatie, voor de CEO is het belangrijk dat je een strategie voor de toekomst hebt voor doos 2 en boos ,3 maar je voert vandaag uit in doos 1. Dat is je centrale leiderschapsvraag. Het klinkt makkelijk, maar dat is heel moeilijk. Het betekent voortdurend  in doos 1 bezig zijn met heldere data en lineaire processen, maar in de dozen 2 en 3 met onduidelijke signalen en processen die niet lineair zijn. Dat zijn de uitdagingen waar je in je leiderschap voor staat.
Ik wens voor de mensen van  PostNL en haar klanten , dat de beslissing die Herna Verhagen 16 april aankondigde een signaal is dat PostNL, de les van leiderschap, strategie en de drie dozen nu onder de knie heeft.