Ontsluit de kracht van het team

Leiding geven is meestal individueel gericht. De kracht van organisaties is echter verscholen in wat er tussen mensen gebeurt. Hoe maak je als leidinggevende ruimte voor die kracht?

Ruzie
Het gezin van mijn ouders bestond behalve mijn ouders zelf natuurlijk uit 5 jongens. Zelf ben ik de oudste van die 5 jongens. Vijf jongens bij elkaar is vaak erg leuk, maar ze kunnen elkaar ook in de haren vliegen. Soms rollebolden we met elkaar door de woonkamer. Er sneuvelde een glas of een bloempot. Er werd geschopt, geslagen, gebeten en geschreeuwd. Mijn vader of moeder grepen in en na elkaar er van beschuldigd te hebben de initiator te zijn van de vechtpartij volgden de straffen. Geen snoep meer die dag, vroeg naar bed of afkoelen op je kamer. Als oudste kreeg ik nog wel eens de grootste straf. Ik had beter moeten weten, ik was de oudste. Ik moest de wijste maar zijn, mijn pogingen om de schuld bij een broer neer te leggen waren zelden succesvol. Mijn ouders mopperden over het feit dat wij zoveel ruzie maakten. Het kwam regelmatig voor dat ik mijn ouders met elkaar hoorde praten over niet weg kunnen, want dan vliegen de jongens elkaar in de haren. Mijn ouders vonden dat ze altijd toezicht moesten houden.

Rust
En als het echt niet anders kon, als ze ons wel alleen moesten laten, dan, gebeurde er niets. Dan viel er geen onvertogen woord en bewaarden wij moeiteloos de vrede met elkaar. Dat wij de rust dan samen bewaarden was niet het resultaat van overleg. We hadden het niet samen afgesproken. Wel hadden onze ouders de verantwoordelijkheid dan bij ons neergelegd. En die verantwoordelijkheid was echte verantwoordelijkheid, want ze keken niet stiekem achter de deur of we ons er wel aan hielden. Het kostte ook nog eens in het geheel geen moeite om die verantwoordelijkheid te dragen. Maar zodra mijn ouders thuis waren vlogen we elkaar weer in de haren.

Conclusies
Uit dit voorbeeld kun je een aantal conclusies trekken. Om te beginnen de conclusie dat de samenstelling van een groep invloed heeft op wat er gebeurt in een groep. In de tweede plaats dat het niet altijd om de rotte appels gaat, of dat het lastig is om vast te stellen wie nu de rotte appels zijn. Mijn ouders zouden nooit als de rotte appels zijn gekwalificeerd, maar toch hielp het als juist zij de groep verlieten. In de derde plaats kun je vaststellen dat verantwoordelijkheid alleen maar werkt als het echte verantwoordelijkheid is. Zolang je de verantwoordelijkheid niet voelt doe je er niets mee. Pas als er geen andere route meer is, als het echt op jou aankomt, doe je serieus iets met die verantwoordelijkheid. In de vierde plaats kun je ook de conclusie trekken dat wat er in deze familiegroep gebeurde niet het resultaat was van regels of van afspraken. Mijn broers en ik zeiden niet tegen elkaar dat we het maar even rustig aan zouden gaan doen. We gingen automatisch over in onze andere rollen waarin rekening houden met elkaar, respect tonen, elkaar begrijpen en niet op alle slakken zout leggen de norm waren.

In organisaties
In onze organisaties kom je dezelfde verschijnselen tegen. Bijna bij alles wat we doen hebben we met andere mensen te maken. Denk maar eens na, wat is het resultaat van het werk van één individu en wat komt tot stand doordat er door vele handen een bijdrage aan wordt geleverd? Het meeste is het resultaat van samenwerking. Sturen in organisaties is veelal gericht op individuen. Functiebeschrijvingen, taakomschrijvingen, functioneringsgesprekken, beoordelingsgesprekken, bonussen en ga zo maar door. Al die stuurmaatregelen zijn gericht op de individuele medewerker. Ook als we naar een team kijken vestigen we toch weer de aandacht op het individu. Als het niet goed gaat in een team halen we de rotte appels uit het team, en verdorie er duiken steeds weer nieuwe rotte appels op.

Leidinggeven
In je leidinggeven kun je pas echt succesvol zijn als je erin slaagt een team ook echt als team te laten functioneren. Als er echte samenwerking is, als mensen echt hun rol pakken, hun verantwoordelijkheid nemen, de ander ruimte geven, naar elkaar luisteren maar elkaar ook aanspreken. Een tegenwoordig veel gepropageerde methode voor software ontwikkeling die SCRUM heet maakt gebruik van dit soort principes. De methode vindt haar oorsprong in het werk van professor Ikujiro Nonaka, die liet zien hoeveel kennis en ervaring er te vinden is in het onbewuste van mensen en hoe die kennis toepasbaar gemaakt kan worden door om het maar even gewoon te zeggen “goed” met elkaar om te gaan. Leidinggevenden spelen daar een centrale rol in. Niet door steeds directieven en imperatieven op een team, een groep of individuen te leggen. Nee, het gaat vooral om vragen stellen. In het boek Coachen en teamontwikkeling van Willem Verhoeven staan veel praktische tips om verder te komen met je team. In onze training leidinggeven aan teamontwikkeling leer je er in de praktijk mee werken.