Moed en leiderschap

Regelmatig zijn er situaties waarvan je aanvoelt dat ze niet kloppen. je intuïtie zegt dat het niet vanzelf goedkomt.Wat doe je in zo’n situatie? Toon je moed? En hoe doe je dat dan? Moed: een essentiële kwaliteit van leiderschap.

Moed of angst?
Ik zag ze in mijn richting komen, een groep luidruchtige en uitdagende voetbalsupporters. Ze schreeuwden en joelden. Ze zwaaiden met van die lange gebreide sjaals. Het waren supporters van een club uit het westen van Nederland. Dat zag ik aan de kleuren en ze waren op weg door de Herestraat in Groningen naar het Oosterpark. In die tijd was daar nog het stadion van FC Groningen. Wat ging ik doen? Doorlopen of de straat oversteken om ze te ontwijken. Binnenin mij streden angst voor een confrontatie en de behoefte om flink te zijn en geen angst te tonen met elkaar. Elk moment dat ik mijn beslissing uitstelde betekende dat oversteken meer op vluchten zou lijken en ik liep door. Ik was bang. Ik keek strak voor me uit en merkte nauwelijks dat ook ik werd uitgedaagd. Ik voelde een klap van een sjaal. Ik voelde de reflex om me woedend om t e draaien in me opkomen en tegelijkertijd was er een stemmetje wat zei: nee joh, dat was toeval, het was niet tegen jou gericht. Ik liep door, ze waren ook al voorbij. Omkijkend zag ik verderop in de straat het publiek uitwijken voor de op hen afkomende groep. Hoewel het al lang geleden is denk ik er nog wel eens over na. Was het moedig dat ik doorliep? Was het oliedom dat ik doorliep? Was het laf dat ik niet reageerde op hun uitdagende uitroepen of op de klap met de sjaal. Of was het juist verstandig dat ik hun gedrag negeerde? Omdat ik er al zo lang over nadenk zal ik wel nooit een antwoord vinden.

Je voelt dat het niet klopt
In gesprekken met leidinggevenden, in trainingen of in een coachtraject is vaak een zelfde soort wikken en wegen aan de orde. Er is iemand in de organisatie die niet goed functioneert, er is een directeur die een slecht beleid heeft of die zich intimiderend gedraagt, er is een collega die het bedrijf of de organisatie vooral schade berokkent. Wat doe je dan? Het onderwerp komt vaak aan de orde als er al langer van een probleem sprake is. Eigenlijk heb je al langer door dat er iets niet goed is. Het klopt niet wat die ander doet. Er zijn altijd smoesjes, altijd verklaringen. Altijd heeft een ander het gedaan. Of: er zijn signalen dat de manier waarop het werk wordt binnengehaald, niet helemaal in de haak is. Of: na de borrel aan het eind van de week stapt een aantal mensen steeds weer met wat teveel drank op achter het stuur. Of: die collega van je wordt toch wel heel onredelijk behandeld. Of, en zo zijn er nog veel meer dingen waarvan je in je hart zegt: dit kan niet of dit klopt niet. Hier wordt mijn waarden geweld aangedaan. Wat doe je dan?

Wat doe je?
Omdat het in coachgesprekken en in trainingen zo vaak aan de orde komt, is wel duidelijk dat het iets is waar veel mensen mee worstelen. De vraag is dan steeds: hoe ga ik ermee om? Is het wel mijn verantwoordelijkheid? Wat gebeurt er als ik er iets van zeg? Het helpt toch niet, het is al zo vaak gezegd. Of: zo erg is het eigenlijk toch ook weer niet. Of: hij of zij moet nog maar twee jaar moeten we daar nu drukte over maken?
Het resultaat van alles is dat we de confrontatie voor ons uit schuiven. Dat we er nog eens over nadenken en dat we hopen dat het probleem zich morgen vanzelf heeft opgelost. We stellen onszelf gerust met een mooie redenering eromheen. Met die redenering vertellen we onszelf dat dit het goede moment niet is, dat er nog meer bewijzen nodig zijn, dat we het beter samen met een ander kunnen aanpakken, dat we een nog groter probleem krijgen als de ander amok maakt, dat het misschien vanzelf wel beter wordt.
Maar het wordt nooit beter, het wordt erger, de gevolgen worden erger en het wordt steeds moeilijker om op te treden. De mogelijke gevolgen van optreden krijgen ook een steeds groter omvang. De risico’s worden groter.

Moed
Een essentiële kwaliteit die je nodig hebt als leidinggevende is moed. De moed die nodig is om aan te spreken, feedback te geven en knopen door te hakken. Als je het gevoel hebt dat er iets niet in orde is dan ga je erop af.
Hoe eerder je de confrontatie aangaat, hoe groter de kans dat er nog iets aan te doen is. Dat betekent dat je de confrontatie al aangaat als je misschien nog niet alle ins en outs kent. Je kunt dan niet beschuldigen. Wel kun je duidelijk maken wat je gevoel is en waardoor dat gevoel veroorzaakt wordt. Je baalt van iets, je voelt je ongerust, je wordt ergens onzeker van en je geeft aan waardoor dat gevoel veroorzaakt wordt. In een training die ik recent gaf kwamen twee deelnemers met hun onzekerheid. De groep werd stil en verschillende deelnemers spraken hun respect uit over wat ze gezien hadden. Ze noemden het moed. De moed je bloot te geven. De moed jezelf te laten zien. Moed is niet dat je met uitgewerkte plannen, de data keurig gerangschikt en alle hulptroepen in slagorde, de ander om de oren slaat. Moed is de confrontatie aangaan omdat je intuïtie zegt dat er iets niet in orde is. Niet om iemand uit te schakelen maar om een situatie open te breken en een gesprek aan te gaan. Daarmee loop je het risico dat je het bij het verkeerde eind hebt. Met het aanbieden van je excuses kun je dan nogmaals je moed en je leiderschap tonen.