Mensen in de middenpositie

Mensen in de middenpositie hebben het zwaar in organisaties waarin verwacht wordt dat ze de primaire processen volgens de voorgeschreven regels laten verlopen en waarin tegelijkertijd de ene na de andere vernieuwing en reorganisatie over ze wordt uitgestort

Druk van onderen
Mensen in de middenposities hebben het soms moeilijk. Er wordt veel van ze verwacht. De verwachtingen komen van twee kanten. Aan de ene kant zijn er de uitvoerders. De mensen die werken in de primaire processen. Zij verwachten richtlijnen en aanwijzingen, maar ook dat hun salaris op tijd betaald wordt. Dat zijn zaken waarvoor de manager moet zorgen. De manager moet er, als het even kan, ook voor zorgen dat ideeën of opvattingen die ze hebben over het werk leiden tot een andere, betere inrichting van het werk. Een ander rooster, een andere volgorde in het productieproces, meer aandacht voor een bepaald onderdeel of het afschaffen van iets dat overbodig is. Dat laatste lijkt misschien merkwaardig, maar in tal van organisaties gebeuren dingen die niet nodig zijn. Er worden dossiers bijgehouden, spullen bewaard of dingen uitgerekend, die helemaal niet nodig zijn. Vaak kunnen mensen als je ernaar vraagt ook niet uitleggen waarom het gebeurt, maar het gebeurt nou eenmaal. Ze hebben er al eens iets van gezegd, meer dan één keer zelfs. Maar er kwam geen reactie of een afwijzende reactie en de uitvoering van die zaken blijft voortgezet.

Druk van boven
Mensen in de middenpositie hebben het ook druk met iets anders. Ze moeten de plannen en ideeën van hogere managers en deskundigen van stafafdelingen implementeren in de primaire processen waarvoor ze verantwoordelijk zijn. Ze moeten van een organisatie die productgestuurd wordt naar een marktgestuurde organisatie, of van proces naar regiogericht of van integraal naar gedifferentieerd. Naar een ander manier van kostprijsberekening. Ze moeten zorgen dat het nieuwe werken wordt ingevoerd en dat er van leaseauto’s wordt overgegaan op mobiliteit-budgetten.
De manager in de middenpositie is zo druk met twee processen van een totaal andere aard, die beiden veel aandacht van hem of haar vragen. Niet zelden gaat de aandacht voor het één ten koste van de aandacht voor het ander en dat levert dan naar boven of naar beneden de nodige spanning op. Als het tegenzit zelfs spanning naar boven en naar beneden.

Merkwaardig
Er is iets merkwaardigs aan de hand bij die spanningen. De mensen boven in de organisatie lijken uit te gaan van het idee dat hun plannen onder in de organisatie niet begrepen worden. Er wordt daarom veel aandacht besteed aan het tussen de oren krijgen ervan. Onder in de organisatie heeft men eigenlijk helemaal niet zoveel bezwaar tegen de ideeën maar wel tegen de gedetailleerde uitvoering ervan, die vaak wordt opgedrongen. En de manager in het midden schiet tekort als hij of zij er niet in slaagt de plannen voor de vernieuwing tijdig te implementeren, maar hij schiet ook tekort als medewerkers afstand nemen, zich niet gehoord voelen en in het MTO de leiding slechte cijfers geven. Er worden diverse oplossingen voor dit probleem gezocht. Zo worden er managers toegevoegd, of managers krijgen assistenten, of ze worden vervangen door managers die en grotere stressbestendigheid hebben, of de rotte appels die men waarneemt tussen de medewerkers worden vervangen.

MInder moeilijk
Er zijn ook organisaties waar de mensen in het middenpositie het minder moeilijk hebben. Soms, zoals bij buurtzorg ontbreken ze zelfs. Toch is buurtzorg geen starre inflexibele ouderwetse organisatie. Nee, daar gaan de vernieuwingen snel en is er sprake van een groot aanpassingsvermogen. Ook waar echt lean gewerkt wordt hebben de mensen in het midden het minder moeilijk. Daar komen veranderingen niet van boven maar van beneden. In processen waar met scrum gewerkt wordt hebben mensen in het midden het minder moeilijk, daar wordt in korte cycli met de klanten afgestemd zodat je nooit veel inspanningen voor niets pleegt. Waar coachend wordt leiding gegeven hebben mensen in het midden het ook minder moeilijk. Daar wordt in zelfsturende teams gewerkt. Daar sturen de medewerkers en ondersteunt de man of vrouw in het midden de processen. Zelf worden de mannen en vrouwen in het midden dan weer ondersteund door de mensen boven in de organisatie.

Samen
Kern van de werkwijze in organisaties waar de mensen in het midden het minder moeilijk hebben is dat er gebruik gemaakt wordt van de inzichten en kwaliteiten van de mensen in de primaire processen en dat het gesprek met elkaar wordt gestimuleerd. Problemen, kwesties, uitdagingen worden aan de orde gesteld en er wordt samen naar oplossingen gezocht. Oplossingen die werken voor de klanten. De mens in het midden stimuleert met vragen stellen tot beter kijken, beter luisteren en aandacht aan de goede dingen geven. De mens in het primaire proces doet dan op basis van afspraken uit zich zelf de dingen die nodig zijn om de juiste resultaten te bereiken.