Meten is kunnen?

Meten is weten maar hoe wordt weten kunnen?

Meten is weten
Meten is weten. Dat hebben we in de afgelopen jaren vaak gehoord. Het werd een modeterm in de tijd van de kwaliteitskringen en de balanced scorecard. Er wordt ook heel wat gemeten. Vroeger met de hand in tabellen en in grafieken vastgelegd. Tegenwoordig kan er door gebruik te maken van chips nog veel meer gemeten en berekend worden. Met behulp van statistische methoden en technieken kunnen we vervolgens ook nog eens allerlei verbanden leggen en zo staat ons een veelheid aan gegevens ter beschikking. Een voorbeeld van hoe statistische bewerkingen worden gebruikt is Six Sigma, een werkwijze ontwikkeld bij General Electric.
Bij sommige psychologische tests staan ons niet alleen de meetgegevens ter beschikking maar worden er ook al suggesties voor ons handelen gedaan. Welke vragen zou je de persoon, die getest is, kunnen stellen? Wat zijn de ontwikkelmogelijkheden voor die persoon. Je kunt het allemaal lezen in het testrapport.
Het lijkt zo of het nemen van beslissingen een kwestie is van gegevens verzamelen, er een programma meedraaien en dan weten welke kant je op moet. Aan de andere kant laat de werkelijkheid ook zien dat we ondanks al die gegevens lang niet altijd de goede beslissingen nemen.

Goede beslissingen
In de economie heeft het weten een grote vlucht genomen. Elke dag komen er overal vandaan gegevens beschikbaar, de index van de inkoopmanagers, de index van de openstaande vacatures, de index van de huizenprijzen en nog veel meer. Ondanks al die gegevens lukt het echter maar slecht de goede besluiten te nemen. Keer op keer lopen we achter de feiten aan en zitten we met de handen in het haar. Ook in onze organisaties is dat het geval we meten en verzamelen gegevens en toch slagen we er niet in de goede beslissingen te nemen. Steeds blijken er factoren te zijn, die we over het hoofd gezien hebben en die roet in het eten gooien.

Kunnen
Meten is dus wel weten maar weten is nog geen kunnen en dat terwijl juist kunnen zo belangrijk is. In dat verband is het merkwaardig om te zien dat uit onderzoeken, uit meten, blijkt dat zachte vormen van leiderschap tot meer succes leiden dan de harde vormen van leiderschap. Toch worden aan de top van de grote ondernemingen steeds tough guys en girls benoemd, mensen, die knopen kunnen doorhakken en beslissingen kunnen nemen. Dr. Inge Nuijten laat in haar onderzoek (2009)naar de effectiviteit van Dienend Leiderschap zien hoe succesvol, die stijl van leiding geven is. Dat te weten leidt er op de één of andere manier niet toe dat de tough guys en girls nu snel vervangen worden door dienende leiders. Er wordt blijkbaar op niet rationele gronden anders gekozen en besloten.
 

Emotie en intuïtie
Kunnen, handelen en het nemen van beslissingen, hebben niet alleen te maken met cijfers. De verbanden tussen cijfers, de keuze tussen cijfers, en de verhalen achter de cijfers, met intuïtie en emotie, spelen een veel belangrijker rol. Niet alleen de verhalen, de emotie en de intuïtie van de managers maar ook die van de andere mensen in de onderneming. Om goed te kunnen handelen, om goede keuzes te maken is het nodig om dat ook te weten. Niet door één keer in de twee jaar een MTO te houden maar door als coachende leider, steeds in gesprek te zijn met de mensen om je heen. Gesprek is niet alleen over de cijfers vertellen maar vooral ook luisteren, vragen stellen samenvatten en weer doorvragen. Als je de opbrengst van die gesprekken, de cijfers en de intuïtie van jezelf en je omgeving goed gebruikt wordt weten kunnen