Managers in het midden

Managers
In de blog, die ik gisteren schreef ging het over de medewerkers in een organisatie, die meer ruimte zouden moeten krijgen om ervoor te zorgen dat afnemers en gebruikers krijgen wat ze verwachten van de organisatie. In die blog wees ik op de taak die daar ligt voor het management, het is de verantwoordelijkheid van het management om die ruimte te geven en het bewustzijn van medewerkers te activeren.

Werkdruk
Maar hoe zit het met die managers zelf, hoeveel ruimte hebben zij, krijgen zij of nemen zij. Uit CBS cijfers uit 2014 blijkt dat managers een zeer hoge werkdruk ervaren. Er wordt door het CBS een relatie gelegd tussen het ervaren van een hoge werkdruk en het slachtoffer worden van een burn-out. De hoge werkdruk die managers ervaren wordt vaak veroorzaakt door de ‘onmogelijke’ eisen die er aan hen gesteld worden. Aan de ene kant klanten, die op het eerste gezicht ‘het onmogelijke ’willen en aan de andere kant een bedrijf dat uit overwegingen van efficiency de variatie in het aanbod strak gestructureerd heeft. Of je moet werken met flexwerkers waar je eigenlijk onvoldoende budget voor hebt en waar je net als het helemaal niet past dankzij de flexwet afscheid van moet nemen.

Een klant
Een klant heeft altijd een vraag over de hele dienst of het hele product wat hij of zij wil afnemen. De klant wil gezondheid, een oplossing voor een kind wat lastig is, een auto die het doet. Een klant heeft geen behoefte aan deeloplossingen. Als er een schroefje aan een koppelingskabel van een auto ontbreekt, heb je er als klant niets aan te weten dat het probleem wordt veroorzaakt door een te late levering uit Japan. Je wilt je auto kunnen gebruiken. De meeste managers zijn verantwoordelijk voor een deelproduct of een gedeelte van een dienst. Maar de medewerker wordt door de afnemer aangesproken op wat de afnemer zoekt. Op een rijdende auto.Op een kind wat weer vrolijk is.Op een leven zonder buikpijn en ga zo maar door. Managers zijn bijna altijd verantwoordelijk voor slechts een deel van het product of de dienst. Zij leveren hun deel op overeenkomstig een planning gemaakt door een planningsafdeling, waar ook weer een manager verantwoordelijk voor is.

Animositeit
Bij de autodealers waar ik kwam was het niet moeilijk om de animositeit te voelen die er was tussen de verkoopafdeling en de werkplaats maar ook tussen de mensen van de financiële administratie, de werkplaats en de verkoop was er van die animositeit sprake. En ook tussen de managers van de respectievelijke afdelingen werd er druk met de schuld’ heen en weer geschoven. De klant was niet tevreden en het was de schuld van……Bij de gemeente kwam ik hetzelfde tegen, bij de retailer ook, in de GGZ of in het onderwijs was het al niet anders en daar laat ik het maar bij.

Spagaat
Managers die door hun baas worden afgerekend op de resultaten die ze op hun deelgebied realiseren en hun medewerkers die te maken hebben met gebruikers, klanten, afnemers, die alleen in een complete dienst geïnteresseerd zijn. Altijd in een spagaat, op zoek naar een middenweg, hopend op begrip van hun baas, van medewerkers en collega’s. Geen wonder dat managers het druk hebben. Geen wonder dat het CBS een hoge werkdruk meet.

Betaald zetten
In zijn boek ‘Managen zonder hiërarchie’ schrijft  mijn collega Willem Verhoeven  over de spanning tussen het verticale contracten en horizontale contracten. Verticale contracten zijn de contracten in de hiërarchie, horizontale contracten zijn de contracten tussen leveranciers en afnemers van diensten. Verhoeven schrijft dat ‘afrekenen’ in verticale contracten gemakkelijk verwordt tot ‘betaald zetten’.
In mijn blog van gisteren schreef ik wat Jen Agustin zegt, namelijk dat je aan medewerkers dezelfde waarde moet toekennen als aan klanten als je tenminste wilt dat je klanten blij met je zijn.

Voorwaarde
Een belangrijke voorwaarde daarvoor is je managers uit hun spagaat halen en ook je managers de ruimte geven en stimuleren om medewerkers als evenwaardige mensen te behandelen. Managers en medewerkers zijn meer dan een spreadsheet, het zijn echte mensen. Gelukkig ken ik enkele organisaties, waar de klanten bijzonder positief zijn over de diensten en producten, die ze afnemen. Het valt me elke keer weer op hoe betrokken de medewerkers in zo’n organisatie zijn en hoe hard de managers werken om hun medewerkers betrokken te houden, hoeveel vertrouwen ze geven, hoe sterk ze zijn in het aanspreken maar ook hoe helder de doelen worden overeengekomen. Het gekke is dat ze daarbij niet zelden de richtlijnen van boven negeren en naast zich neerleggen. Dat loopt niet altijd goed af voor de betrokken manager. Met name in een grote bureaucratische organisatie betekent het wel eens einde oefening. Maar het komt ook voor dat de top van het bedrijf inziet dat een coachende stijl van leidinggeven  en ruimte voor zelfsturing uiteindelijk beter zijn voor het bedrijfsresultaat.

Wil je hierover of over iets anders verder praten bel dan 0622995926 of mail dirkboersma@excellentleiderschap.com