Leren om te leiden

Confrontaties, discussies en reflectie zijn essentiële aspecten van leren. In organisaties wordt daar zelden tijd voor ingeruimd. Als je echt wilt leren en groeien moet je ervoor zorgen dat je dat voor jezelf regelt.

We willen antwoorden
In zijn laatste artikel in de Harvard Business Review schrijft professor Gianpietro Petriglieri over leren en wel in het bijzonder over het feit dat we meestal zo alleen staan als het om leren gaat. Die gedachte staat in schril contrast met wat er altijd over leren wordt gezegd, schrijft hij. Hij illustreert dit aan iets wat hij veel tegenkomt in zijn eigen praktijk als docent. Hij begint meestal met de uitspraak dat hij van de ontmoeting van zijn gehoor zal leren en start dan met het stellen van een vraag. Omdat hij zich met leiderschap bezig houdt is dat meestal een vraag die met leiderschap te maken heeft. Het gehoor vindt zo’n vraag normaal en er ontstaat meestal een geanimeerde discussie. Dat duurt echter niet zo heel lang, want na korte tijd komen er opmerkingen in de trant van “We zijn hier niet gekomen om vragen te beantwoorden, we zijn hier gekomen om antwoorden te krijgen” en “We hebben veel betaald om hier te komen, we zitten hier in onze beperkte tijd en we willen antwoorden voor ons geld”.
Het is een situatie die mij als trainer ook bekend voorkomt en ik denk dat andere trainers die situatie ook wel zullen herkennen.

Leren
Petriglieri gaat in zijn artikel dieper op die situatie in en zegt, als een professor wordt ik geacht mij professioneel met leren bezig te houden En hoe bevlogen we ook stellen dat goede leraren en goede leiders permanent aan het leren zijn. En hoe overtuigd we ook zijn van het belang van goede krachtige vragen in een leerproces, hoe die bijdragen aan bewustwording. Al snel komt toch het moment dat we vinden dat de professor zich maar in zijn eigen tijd met zijn leren bezig moet zijn, niet in de duurbetaalde tijd van de baas. De professor moet leveren, en leveren betekent dat hij de resultaten van zijn eerdere leren moet delen. Dat is een vreemde paradox, iedereen zegt dat leren belangrijk is, dat leren de kern zou moeten zijn van waar we in de organisatie mee bezig zouden moeten zijn. Maar we nemen er geen tijd voor. We nemen alleen tijd om de resultaten van leerprocessen met elkaar te delen. En als we die resultaten delen zijn we niet met leren bezig. Al helemaal niet met het leren dat we het allerbelangrijkste vinden, het transformationele leren. Het leren waardoor er iets verandert en ontwikkelt. Mensen maken zich vooral druk over de resultaten van het leren van een ander. Hoe dat leren plaats vond kan bijna niemand iets schelen. Dat is iets voor de privé sfeer.

Folklore
Maar, zegt Petriglieri, juist het leren is zo vreselijk belangrijk. Het leren heeft alles met het leveren te maken. Om goede resultaten te krijgen, moet je door onzekerheid, twijfel en schaamte heen, pas dan kom je tot echte groei en echte ontwikkeling. Dat is niet alleen een kwestie van tijd, dat is vooral een kwestie van het aandurven.
Je hoort in organisaties vaak de regel 70-20-10. De regel dat 70 % van het leren op de werkplek gebeurt, dat 20 % het resultaat is van mentoring en coaching en 10% in het leslokaal gebeurt. Volgens Petriglieri is er geen enkel empirisch bewijs voor deze formule, hij noemt het folklore. En op deze folklore is in de meeste organisaties het opleidingsbeleid gebaseerd. De reden dat we die regel gebruiken is dat die het beste aansluit bij onze ideeën over trial and error, een hele veilige manier van leren. We oefenen veel, krijgen wat feedback en komen zo tot meesterschap. Dit soort leren is erg verslavend en leidt vooral tot het beter in de vingers krijgen van het bestaande. Als het echter op verandering en groei aankomt is het minder effectief.

Niet stapsgewijs
Leren om te ontwikkelen en te groeien verloopt niet langs zo’n stapsgewijs proces. Het zorgt er niet voor dat ons inzicht vergroot wordt. Leren om te groeien moet ons nieuwe perspectieven bieden en tot nieuwe inzichten leiden en daarbij gaat het niet alleen om er de tijd voor hebben of nemen. Een college, een moeilijke discussie met een collega of het lezen van een artikel of een boek kosten niet zoveel tijd maar kunnen ons tot radicaal ander inzichten brengen. Het kost maar 1 % van onze tijd, maar het leidt tot een ander aanpak van de overige 99% van onze tijdsbesteding.
En bedenk nu eens hoeveel tijd jij in je werk hebt ingeruimd om die lastige gesprekken te voeren? Hoe heb je het ontvangen van die fijne ouderwetse feedback ingebouwd? Hoe vaak is er tijd voor een open informeel gesprek over waar jullie op het werk mee bezig zijn?
En hoeveel tijd voor rust en afstand nemen is er, voor een wandeling of zo maar even zitten en van de omgeving genieten?

Groei en ontwikkeling
Het gaat niet om de vraag of we tijd hebben om te leren maar om de vraag met welk soort leren we bezig zijn. Zijn we aan het polijsten van wat we al kunnen of werken we aan nieuwe inzichten en zijn we bezig met groei en ontwikkeling?
We komen niet zo makkelijk daar, waar we met het andere geconfronteerd worden. We worden niet graag op fouten betrapt, Fouten maken is volgens Petriglieri alleen populair in inspirerende toespraken. We hebben het er graag over, maar we proberen die situatie voortdurend uit de weg te blijven. En dus is er geen groei, geen ontwikkeling en geen innovatie.
Het is belangrijk om juist in moeilijke situaties de confrontatie aan te gaan. Het is logisch dat je je dan niet altijd gemakkelijk voelt. Maar als je in staat bent om het aan te gaan, als je de mislukking en je angst voor falen accepteert dan valt er veel te leren. Goede leiders worden in dit soort situaties geboren. Het gaat gemakkelijker als je daarbij de steun krijgt van iemand die begrijpt dat je het moeilijk vindt, die begrijpend is als het is misgegaan, die je op vriendelijke wijze laat zien waar dingen anders konden. Het wordt echter nooit helemaal veilig. Het is niet zonder risico.
Als leren te gemakkelijk is leren we er niet van om te leiden.