Leidinggeven is evenwichtskunst

De mens doet al eeuwen zijn best om de werkelijkheid te vangen in theorieën en modellen. Dat geldt ook voor de de wetenschap van management en organisaties. De werkelijkheid is echter altijd anders dan het model voorspeld heeft. Als leidinggevende balanceer je tussen de werkelijkheid en de modellen. Je probeert uit, past toe. Maar je onderzoekt ook de werking en past de modellen aan of legt een model naast je neer. Er is zijn vele wegen die naar Rome leiden, je moet echter wel op weg gaan om er te komen.

Huibert de Man
Organiseren als evenwichtskunst was de titel, die dr Huibert de Man gaf aan zijn afscheidrede als universitair docent aan de open Universiteit. De Man laat in zijn rede zien dat er elke keer weer spanning optreedt tussen de theorieën, die management en organisatie wetenschappers bedenken en de werkelijkheid van organisaties. De theorie of het model is goed beschreven, verbanden zijn helder, posities duidelijk en processen goed in kaart gebracht. Als je volgens het model handelt, zou je kunnen denken dat er de voorspelde resultaten uitkomen. De werkelijkheid is echter anders, onze dagelijkse realiteit is niet zo netjes en geordend. Daar past alles niet zo precies, De Man noemt die werkelijkheid rommelig. Deskundigen ontwerpen fabrieken zonder verspilling, storingsvrije processen en voorspellen ons blijde consumenten als we ons houden aan de ontworpen structuur en zorgvuldig uitgewerkte processen. ISO gecertificeerde processen. HACCP in de horeca en vele andere certificaten en keurmerken laten ons geloven dat we via de modellen de werkelijkheid onder controle hebben.

Moeten
Volgens De Man laat de werkelijkheid zich echter niet vangen in die modellen en processen. Het kost veel moeite ze ingevoerd en geïmplementeerd te krijgen. Volgens De Man zijn deskundigen in die invoeringsprocessen dol op het woord “moeten”, want er is nogal wat inspanning en dwang nodig om zaken voor elkaar te krijgen. In bijna elk model en in elk proces kom je daarom ook het fenomeen “weerstand” tegen verandering als verklaring voor het feit dat mensen in organisaties niet willen wat de deskundigen bedacht hebben. Daarvoor is vervolgens ook weer een model en een theorie bedacht, die we “changemanagement” of veranderkunde noemen.
Volgens De Man dreigt de deskundige voortdurend het contact met de werkelijkheid van de organisatie uit het oog te verliezen. De Man zegt: “We ontregelen organisaties en kunnen bijdragen aan een ongebalanceerd management dat eenzijdig ideeën en idealen najaagt. Vaak is meer balans nodig”.
Wat De Man over deskundigen zegt is helaas op dezelfde manier waar voor veel mensen, die leiding geven aan organisaties. Zij hebben ook vaak ideale structuren en processen in hun hoofd of op papier gezet en spannen zich in deze modellen in de organisatie te laten landen. Misschien nog wel vaker hebben ze de door De Man bedoelde deskundigen ingeschakeld. Hebben hun modellen geadopteerd en hebben de deskundigen ook ingeschakeld om ervoor te zorgen dat de modellen succesvol worden geïmplementeerd. Als deskundigen er uiteindelijk er niet in slagen met hun modellen de rommelige werkelijkheid om te vormen tot die foutloze en storingvrije processen, dan deugen de deskundigen niet en we gaan op zoek naar andere deskundigen met betere modellen.

Nog beter
De Man laat in zijn rede zien hoe de deskundigen op universiteiten en in consultancy bureaus hun best doen om steeds weer nieuwe modellen te maken. Modellen, die wel geschikt zijn om die rommelige werkelijkheid eens en voor altijd ordelijk in onder te brengen zodat leiding geven een kwestie wordt van op van te voren geplande momenten op de goede knoppen te drukken. Als oud PZ’ r moet ik dan gelijk even denken aan al die prachtig ontworpen beoordelingscycli en hoe die werken in de praktijk.
Moet je er dan maar mee ophouden en Gods water over Gods akker laten vloeien? Nee, dat antwoord geeft de Man niet. De Man pleit ervoor om veel meer in termen van balans te denken om je ervan bewust te zijn dat een model nooit de werkelijkheid is. Een Barbie pop is niet een echte jonge dame. Je kunt zien dat ze iets met elkaar te maken hebben. De Barbie pop is in elkaar gezet volgens vaste maten en standaarden. Het zou me niet verbazen als die maten voldoen aan de uitkomsten van uitgebreid marktonderzoek. Het zijn vermoedelijk de maten, die “men” ideaal vindt. Een echte dame is echter veel mooier en je kunt er in tegenstelling tot de barbiepop niet mee spelen. Je kunt er wel mee omgaan en zodra je dat volgens een vastgesteld plan doet met op de juiste momenten, de juiste dingen doen dan gaat het vanzelf fout. Dan verknoei je de relatie. Je kunt de relatie alleen maar goed houden als je voortdurend alert bent, als je aandacht hebt, als je reageert, als je niet alleen aandacht hebt voor hoe je de ander kunt laten bewegen maar ook ruimte aan de ander geeft om jou te laten bewegen.

Balanceren
De Man komt aan het eind van zijn rede tot de conclusie dat managen nog meer is dan de balans vinden. Hij stelt dat managen balanceren is en ik ben dat hartgrondig met hem eens. Hij noemt de sociotechniek en het werk van Morgan en het werk van Quinn als benaderingen waarin aan dat balanceren meer aandacht is gegeven. Toch bergt ook het werk van deze wetenschappers ook weer het gevaar dat je de hele werkelijkheid erin wil vangen. De Man haalt het Oosterse denken aan, zichtbaar in de vechtsporten waarbij de voortdurend op elkaar reageert. Trompenaers heeft het over de Tango dansen. En Weick besloot zijn werk over het sociale gedrag in organisaties al lang geleden met de conclusie “er is geen oplossing” Op dezelfde bladzij schrijft Weick ook, raak niet in paniek bij het zien van Chaos. Willem Verhoeven schreef vorig jaar het boek “de herwaardering van het doen”. Steek niet al je tijd in nog betere modellen, plannen en theorieën maar ga aan de slag. En ja dat betekent balanceren. Wat naar links, wat naar rechts, vooruit en achteruit en misschien soms een sprongetje of even op je handen lopen. Wij noemen dat managen zonder hiërarchie of coachend leidinggeven. Je bent onderweg, je hebt een doel. Dat doel is niet in beton gegoten en de weg erheen al helemaal niet. Als je dichter bij je doel komt verwijderd het doel zich, het blijft altijd aan de horizon. De weg erheen verandert. Zodra je die vast legt in modellen, protocollen en regels dan wordt de weg het doel en verdwijnt het echte doel uit het zicht.