Leiderschapsontwikkeling hoe doe je dat?

De laatste kever
In het boek de Social Psychology of organizing van Karl Weick staat een korte strip van tekenaar Don Martin, uit het tijdschrift Mad. In die strip rijdt er een expeditie in de Sahara, de leiding is in handen van professor Bleent en er wordt gezocht naar de laatst overgebleven kever van een bepaalde soort. Die laatste kever moet in de Sahara te vinden zijn. Professor Bleent spoort zijn assistente juffrouw Foneboone aan om goed op te letten want ze zijn er bijna. En dan moet de chauffeur vol in de remmen want de professor heeft de zeldzame kever waargenomen. Ze springen uit de jeep en rennen eropaf. De professor roept nog een tegen juffrouw Foneboone dat er nog maar één exemplaar leeft en dat die als 1300 jaar hier in het woestijnzand zit en er alleen bovenuit komt om haar enige ei te leggen.  De professor duikt op handen eb voeten in het zand en kijkt door z’n vergrootglas naar de kever. Maar helaas er staat een volop stralende zon en het vergrootglas van de professor werkt als een brandglas. De laatste kever gaat dus in rook op.

Samenhang
Ik las het boek van Weick in 1975 maar dit plaatje is  me altijd bijgebleven. Hoe we de neiging hebben om zaken uit hun context los te maken. Hoe we neiging hebben om alleen naar één aspect te kijken of ons alleen met kengetallen bezig te houden. Het valt niet mee om dan toch aandacht voor het geheel te blijven hebben.
In een recent artikel in  de Sloan Management Review schrijft Eric J. McNulty, directeur van een leiderschapsprogramma bij Harvard de opvattingen van professor Linda Ginzel, die zegt dat het bij leiderschapsontwikkeling gaat om de hele mens en zijn of haar context en niet om een ingewikkelde verzameling van competenties en eigenschappen. Die verzamelingen competenties en eigenschappen noemt ze niet effectief. Want de wereld is zo rommelig  en veelvormig en de technologie ontwikkeld zich zo snel dat je steeds andere antwoorden nodig hebt.

Vertrouwen
Het vertrouwen van mensen en instituties is nog nooit zo laag geweest, blijkt uit de Edelman Trust barometer. Mensen hebben genoeg van experts en deskundigen. Daarmee zit ze op de lijn, die we ook zien bij Bas Heyne.
Traditioneel richt leiderschapsontwikkeling zich op het veranderen van mensen van leiders of van medewerkers. Er wordt getraind in gestandaardiseerd gedrag maar gestandaardiseerd gedrag werkt niet.

Individuen
Leiderschap is pas effectief als het zich richt op de individuen waarmee gewerkt wordt. En dan gaat het niet om situationeel leiderschap zoals dat bekend is geworden door Ken Blanchard. Een benadering, die je nog in veel leiderschap programma’s tegenkomt. Het gaat niet om de tweedeling taakvolwassen en taakonvolwassen. Het gaat om alle kwaliteiten en talenten waarover een medewerker de beschikking heeft. Volgens Ginzel is leiderschap een kwestie van keuzes in gedrag die we moeten nemen om een andere toekomst te realiseren.

Jij en je context
Het gaat bij leiderschap om jou in je context. Het gaat om jouw doelen  en jouw aspiraties in die context. Alle mensen zijn anders en moeten anders benaderd worden. Als je probeert om iemand anders te zijn of om iemand in het model van een ander te persen dan bereik je de verkeerde resultaten.

Geraamte
Ginzel gebruikt het beeld van de wolkenkrabbers in haar stad Chigago, die konden pas echt de hoogte in toen iemand bedacht dat er een sterk stalen geraamte in moest. Daar gaat het bij leiderschap ook om het stevig maken en ontwikkelen van dat geraamte.
Met testen als Meyer Briggs etc. maak je mensen los van hun context, en maak je competenties los van de mens, die ze draagt. Het is moeilijk om dan de mens nog echt te zien. Bovendien is gedrag altijd het resultaat van interactie tussen een mens en zijn of haar context.
Ginzel noemt de competentie besluitvaardigheid die vaak wordt gezien als belangrijk voor leiderschap. Maar zegt Ginzel in veel situaties heb je juist de kwaliteit afstand nemen en ruimte geven en terughoudend zijn in besluitvaardigheid nodig.

Werkwoord
Leiden is een werkwoord stelt Ginzel en iedereen kan het gebruiken. Als je ontevreden bent met een situatie en je gaat er iets aan doen dan ben je met leiderschap bezig. Dat is voor managen wat anders . Managen is ervoor zorgen dat het werk van vandaag goed wordt uitgevoerd. Ze gebruikt hier een metafoor van Karl Weick, die zegt dat je om te managen een kaart of een routeplanner nodig hebt maar om te leiden een kompas.
Je moet als leider je gedrag steeds kunnen aanpassen en dat kun je ook doen als je bereid bent om te leren van je ervaring. Heel veel mensen doen dat niet zegt Ginzel omdat ze geen zin hebben zich ervoor in te spannen. Maar als je bereid bent om te leren dan kun je zeker groeien in je leiderschap. Leren betekent je bewust zijn van jezelf, bewust zijn van wat je doet, goed de omgeving waarnemen en vast stellen wat welk effect heeft. Het is belangrijk om actief naar feedback op zoek te zijn. Op die manier kun je je leiderschap ontwikkelen.

Hoe ben jij daar mee bezig?

al je het leuk vindt hierover of over iets anders verder te praten, bel dan 0622995926 of mail me dirkboersma@excellentleiderschap.nl