Leiderschap en VOC mentaliteit

We denken vaak dat het bij de VOC ging om erop uit trekken, anderen je wil op leggen, tegenstanders uit de weg ruimen en onderdrukken. De werkelijkheid is dat er steeds met inachtneming van de situatie al balancerend stappen werden gezet. Dat kunnen wegen van diverse factoren en op basis daarvan keuzes maken, leidde tot een ongekend succes.

Nederland kan het weer
In 2006 deed toenmalig premier Balkenende in een debat de oproep weer wat optimistischer te zijn. “Nederland kan het weer! Die VOC-mentaliteit, over grenzen heen kijken, dynamiek! Toch?” Die uitspraak leidde tot heel wat discussie. Mensen die er een oproep in zagen om weer ondernemend te zijn en anderen, die vooral de negatieve beelden uit ons koloniale verleden voor zich zagen. Hoezo, terug naar een tijd waarin we roofden en plunderden en andere volken onderdrukten? Dat zijn inderdaad de twee beelden, die men over het algemeen heeft bij het horen van de naam VOC. Aan de ene kant het ondernemende, het overal op af gaan, de mouwen opstropen en nieuwe werelden ontdekken en aan de andere kant het beeld van ten koste van anderen en met veel geweld een ander beroven en bestelen.

Andere kant
Uit het boek Indische Avonturen van dr. J. van Goor valt er nog een heel andere kant te zien. Het is een kant die voor het leiderschap in organisaties in onze tijd ook nog interessant is. Kern is daarbij de bijzondere verhouding tussen controle en beheersing aan de ene kant en de ruimte voor ontwikkeling en verscheidenheid aan de andere kant. Door die ruimte voor ontwikkeling en verscheidenheid kon in Azië een zeer winstgevende organisatie ontstaan. Kern van het succes was het vermogen om steeds lokaal te acteren, door in elke situatie steeds weer te kijken welke acties het beste resultaat zouden opleveren. Het ging erom het evenwicht te bewaren tussen allerlei belangen. Daarbij moesten steeds de resultaten op de lange termijn in het oog gehouden worden. Daarbij waren de resultaten in veel gevallen niet het gevolg van dwingend militair ingrijpen. Nee, op basis van ervaring, lokale kennis, geduld, wijsheid en het bouwen aan relaties werden de posities opgebouwd. Van Goor beschrijft hoe divers de Nederlandse vestigingen waren.

Beheersing
De concurrenten van de VOC, de Portugezen en de Engelsen, hadden veel meer eenheid in de aansturing. Bij de Portugezen speelde de kerk een belangrijke rol. Er werd geprobeerd mensen over te halen tot het katholieke geloof. Bij de Engelsen was beheersing van de kosten erg belangrijk. Zij begrepen niet dat Nederland vestigingen in stand hield waar geen winst gemaakt werd of dat Nederland zoveel kosten maakte op een plaats waar niets te halen viel. Doordat er behalve die ruimte voor verscheidenheid ook een nauwkeurige boekhouding en verslaglegging was ingericht kunnen we nu nog goed teruglezen hoe alles zat. Zo kunnen we nu nog nauwkeurig vaststellen hoeveel winst en verlies er ergens werden gemaakt. Tot verbazing van de Engelsen bleef een verlieslatende post gewoon bestaan.

Begrip
Binnen de VOC begrepen de bestuurders dat die verlieslatende post belangrijk was om elders winst te kunnen maken. De redenering was niet dat alle delen winst moesten maken om zo tot veel winst te komen. De redenering was dat er over het totaal winst gemaakt moest worden en dat op basis van andere informatie dan het rendementscijfer geoordeeld moest worden over de gang van zaken in een afzonderlijk deel. De brieven naar Nederland bevatten daartoe niet alleen cijfers maar ook veel informatie over de algemene toestand, over politiek, over cultuur over gewoontes en gebruiken. Er werden ook niet alleen financiële beslissingen genomen. Een al te ijverige predikant of een te oorlogzuchtige commandant werd teruggeroepen. Het ging erom een relatie zo op te bouwen dat je op min of meer evenwaardige basis zaken met elkaar kon doen.

Inzichten
Deze inzichten leidden tot een enorm netwerk en grote kennis over volken, koninkrijkjes, diensten en producten in heel Zuid Oost Azië. Ze leidden ook tot grote vaardigheid in het omgaan met verschillen, tegenstellingen en diversiteit. Mensen die de leiding hadden, wilden weten hoe het zat, ze konden vaak goed waarnemen, luisteren, kijken, vragen en ga zo maar door. Ze konden ook aanspreken en lieten zien waar hun grenzen lagen. Vaak lukte dat zonder militair machtsvertoon. Ze wisten ook waar het in de lange termijn om ging en spraken daar ook met elkaar over.
Natuurlijk het was niet altijd rozengeur en maneschijn, van maatschappelijk verantwoord ondernemen was geen sprake en in opdracht van Jan Pieterszoon Coen werd de bevolking van het nootmuskaateiland Banda een kopje kleiner gemaakt. Daar werden overigens Japanners voor ingevaren.
Wat wij kunnen leren van de VOC mentaliteit is de oriëntatie op de lokale situatie. Het niet van bovenaf opleggen van structuren. Het op basis van lokale kennis en lokale relaties opbouwen en ontwikkelen van daar functionerende processen. Rapporteren niet alleen over cijfers maar vooral ook over de algemene toestand. Geïnteresseerd zijn in waar mensen mee bezig zijn en wat er gebeurt.
En, als je het niet begrijpt, niet direct ondoordachte conclusies trekken en ondoordachte acties inzetten maar tijd en aandacht geven zodat je er achter komt hoe het echt zit. Als je daar je handelen op baseert is dat een stuk effectiever.