Leiden van leiders

Leiderschap is vooral een thema in grote organisaties. In kleine organisaties praat men er veel minder over. Het hebben van een visie en het zelfsturend zijn van een leider wordt door hun leiders niet altijd op prijs gesteld. Goede leiders verlaten daarom de organisaties die veel in hen hebben geïnvesteerd. Hoe zorg je ervoor dat je die leiders binnen boord houdt en je organisatie ook nog eens versterkt met hun talenten.

De leider wordt geleid
Het thema leiderschap is een belangrijk thema in grote organisaties. In die grote organisaties werken veel mensen die leiding geven. Vaak geven die mensen leiding maar worden die mensen ook geleid. Ze zijn verantwoordelijk voor de activiteiten die in een deel van het bedrijf plaats vinden, maar rapporteren op hun beurt weer aan mensen, die worden aangesproken op een groter gebeid van verantwoordelijkheid. Zo kun je bijvoorbeeld bij Philips verantwoordelijk zijn voor een bepaalde markt of voor een bepaalde productengroep. Maar je kunt daarbinnen weer verantwoordelijk zijn voor een vestiging of alleen voor de financiële gang van zaken of alleen voor HR. Dat wil in diezelfde grote organisaties ook nog wel eens wisselen. Ze veranderen van strategie, ontdekken een andere structuur en ineens veranderen je verantwoordelijkheden. Je krijgt er dingen bij of er gaan dingen af.

Kantelende organisaties
Ergens rond de eeuwwisseling bedacht KPN, KPN nieuw. De organisatie werd gekanteld of er werd iets anders gedaan waardoor de boel goed in de war werd gegooid. Van een geografisch georiënteerde benadering waarbij de districten en de regio’s het voor het zeggen hadden werd er een organisatie ingericht, waarin productmarkt combinaties centraal stonden. Dat leverde een flinke chaos op, waarin veel mensen zoekende waren naar waar hun verantwoordelijkheid lag.
Niet alleen medewerkers maar ook leidinggevenden waren het spoor bijster. In die periode zag ik een aantal krachtige leiders het besluit nemen om bij KPN te vertrekken. Zij gingen hun toekomst elders verder vorm geven. De minder krachtige leiders bleven zitten, die deden hun best zich aan te passen aan wat van boven werd verwacht, of wachten stilletjes af op wat er verder ging gebeuren. Ze zouden weer inspringen als het tij wat gunstiger werd.
Het lijkt of organisaties in sommige tijden helemaal geen leiders kunnen gebruiken. Dat is op al die momenten dat alles boven in de organisatie wordt bepaald en de rest van de organisatie zich bepalen moet tot uitvoeren daarvan. In zo’n situatie lijkt het of we vooral managers nodig hebben. Mensen die ervoor zorgen dat wat boven is bedacht snel en doelgericht wordt uitgevoerd in de organisatie.

Managers of leiders?
Maar klopt dat wel? Lukt dat echt beter met managers of heb je daar toch ook leiders voor nodig?
Managers zijn zeker in staat om te dwingen. Zij kunnen ervoor zorgen dat de organisatie de taken gaat uivoeren die bedacht en ontworpen zijn. Er zijn verschillende manieren om dat doel te bereiken. Een populaire is dat je alle mensen overcompleet verklaart en opnieuw op de nieuw beschreven functies laat solliciteren. Op die manier heb je een mooie zelfbevestiging en kunnen de mensen die de bocht niet om willen uitgenodigd worden om de organisatie te verlaten.
Als je echter de mensen mee wilt nemen in een veranderingsproces dan heb je wel degelijk leiderschap nodig. Dan zorg je voor verbinding en die vindt plaats op visie en persoonlijke betrokkenheid. Het betekent dat je ook van daaruit in de top van de organisatie met de anderen, die zijn aangesteld om leiding te geven in gesprek moet zijn. Ook daar geldt afstemmen op visie en het vinden van verbinding. Dat betekent dat je aan de top van de organisatie tegenspraak moet dulden. Dat je moet kunnen omgaan met tegenspraak. Dat je het zelfs actief opzoekt. Door dat te doen kom je actief in gesprek met de leidinggevenden om je heen, wordt de kwaliteit van je besluiten beter en vergroot je sterk het draagvlak voor je beleid.

Belemmeringen
Belangrijke belemmeringen zijn er ook. Niet zelden kom je in onderzoeken tegen dat sommige mensen aan de top narcistische trekjes hebben. Prof. Manfred Ketz de Vries, gaat daar heel ver in. Narcistische trekjes belemmeren je in het luisteren naar niet welgevallige informatie van anderen. Zet dat narcisme dus maar even aan de kant. Schaalgrootte vormt ook een belangrijke belemmering. Hoe groter de organisatie, hoe makkelijker het is om je af te sluiten van de werkelijkheid. Ook daar hebben we wat voorbeelden van gezien.
Als je leiderschap in je organisatie belangrijk vindt, neem leiderschap dan ook serieus. Neem de leiders die aan je rapporteren mee en luister ook naar die leiders. Zorg dat je met ze in gesprek bent en zorg dat zij met hun mensen in gesprek zijn. Deel je leiderschap en laat de mensen die leidinggeven hun leiderschap delen. Door dat te doen schep je de voorwaarden voor een flexibele organisatie. Een organisatie die zich zelf gekanteld heeft voordat jij bedacht hebt dat ‘ie zou moeten kantelen.
En dan tot slot nog maar eens: luisteren, delen en in gesprek zijn betekenen niet alles maar op z’n beloop laten of iedereen maar zijn zin geven. Integendeel, het betekent de confrontatie aangaan. De confrontatie zelf aangaan en niet een ander daartoe opdracht geven. Het betekent de confrontatie aangaan vanuit visie en feiten en niet vanuit narcisme. Het betekent de bal spelen en niet de man. Als je de bal speelt kan het spel snel doorgaan. Als je de man speelt verleg je de focus van het echte spel naar het spel van elkaar de nek omdraaien. Daar is geen mens en geen organisatie bij gebaat.