Laat de verantwoordelijkheid niet glippen

Een ervaring
Niet lang nadat de vergadering van de medezeggenschapsraad begonnen was, kwamen twee leden van de Raad van Toezicht tezamen met een derde heer de vergaderruimte binnen. Ze hadden tevoren ruimte gevraagd voor hun inbreng. En daar waren ze. Het minder bekende lid van de raad van toezicht stelde zichzelf voor en de heer, die meegekomen was werd ook voorgesteld. Het bleek een ‘headhunter’te zijn. Iemand gespecialiseerd in het zoeken van schoolleiders. De voorzitter van de Raad van Toezicht gaf vervolgens het woord aan de expert. Die ging daarop uitleggen wat de alternatieven waren, welke criteria bij het kiezen van een nieuwe bestuurde belangrijk waren en ga zo maar door. Het was zijn vergadering geworden. De voorzitter van de raad van toezicht zat onzichtbaar in een hoek van de ruimte en ook de voorzitter van de medezeggenschapsraad leek uit beeld verdwenen.

Deja vu
Ik  had een krachtig déja vu. Het is 1979 in de vergaderzaal van het postkantoor Hoogezand. Een vergadering over de voorgenomen reorganisatie van de voorsortering en de postbestelling in Hoogezand. De voorloper van wat tegenwoordig de OR heet zat in vergadering, de directeur zat de vergadering voor. Hij kondigde de expert van het hoofdkantoor aan en toen deze de ruimte betreden had stond de directeur van zijn stoel op en bood deze aan, aan de expert. Zelf ging hij ergens aan de rand van de ruimte zitten en liet de rest van de vergadering over aan de expert.

Politiek gedoe
Ik vraag me af of het vervolg van beide situaties ook gelijkenis met elkaar gaat vertonen. In de situatie van de reorganisatie van de voorsortering en de bestelling werd gaande het proces steeds opnieuw duidelijk dat niemand zich verantwoordelijk voelde. De directeur wees naar de expert, die op zijn beurt naar de directeur wees. En zo werd het hele proces uiteindelijk een slepende zaak met veel politiek gedoe, geruzie, mensen die ziek afhaakten en niemand was verantwoordelijk. De verantwoordelijkheid was gaan zweven toen de directeur zijn stoel afstond aan de expert en de expert de vergadering naar zich toetrok.

Verantwoordelijkheid nemen
Een van de belangrijkste dimensies van leiderschap is verantwoordelijkheid nemen. Niet de verantwoordelijkheid loslaten en in de ruimte laten zweven. En dat laatste gebeurt helaas maar al te vaak. Het uitbesteden van werk leent zich ook erg gemakkelijk tot het loslaten van de verantwoordelijkheid. Dat zie je bijvoorbeeld daar waar het met de samenwerking of met de omgang met klanten of met het ordentelijk uitvoeren van het werk niet zo goed gaat. We worden in zulke situaties regelmatig geconfronteerd met de vraag welke training zou helpen?

Leiderschap
Nou daar helpt een training niet voor, wat helpt is leiderschap. In gesprek gaan met mensen, afspraken maken ook over gedrag over hoe met elkaar samen te werken en hoe met klanten om te gaan en als dat dan achterwege blijft; aanspreken. Het is ook belangrijk de voorwaarden te scheppen die ervoor zorgen dat mensen hun kennis en ervaring met elkaar gaan delen. Daar is veiligheid en vertrouwen voor nodig. Daar verantwoordelijkheid voor nemen, actief stimuleren dat dat gebeurt is leiderschap.

Compliment
Een van de mooiste complimenten, die ik ooit kreeg van een directeur, die bij mij de training excellent leiderschap gevolgd had was de mededeling dat hij de kosten van de training er al lang uit had. Hij had namelijk na de training ontdekt dat hij het prima zonder al die externen kon. Dat zijn mensen heel goed in staat waren zelf dingen uit te zoeken, elkaar aan te spreken en elkaar te helpen mits hij maar op de goede manier leiding nam.

Verantwoordelijkheid vermijden
Uit een wereldwijd onderzoek, waar 5600 hogere managers in betrokken waren blijkt dat 46 % daarvan erg laag scoren op het punt van verantwoordelijkheid nemen, dat valt te lezen in een artikel in de HBR van 8 november 2012. Ze gaan in opvallend veel situaties het gesprek over wat anderen doen uit de weg. Ze hebben een broertje dood aan aanspreken en aan aangesproken worden. In het artikel wordt als reden genoemd dat managers graag populair willen zijn en zich niet willen branden aan zaken die die populariteit in gevaar brengen. Ze hebben graag deel aan de dingen die goed gaan maar blijven liever uit de buurt als zaken niet goed lopen. Dan is het prettiger om van de zijlijn commentaar te leveren samen met andere commentatoren.

Beter presteren
Uit onderzoek blijkt trouwens ook dat groepen waarin iedereen zijn of haar verantwoordelijkheid neemt significant beter wordt gepresteerd dan in groepen waarin mensen zichzelf uit de wind houden en hun best doen de verantwoordelijkheid bij anderen te laten.
De eerlijkheid gebied mij te zeggen dat ik zelf in het verleden ook een handige truc had gevonden om de verantwoordelijkheid bij een ander neer te leggen. Ik schreef daar enkele jaren geleden een blog over.
Door zelf wel verantwoordelijkheid te nemen, door je niet te verschuilen achter een expert, een consultant of de aandeelhouders leg je het fundament voor een productieve organisatiecultuur, waarin mensen zich veilig voelen, betrokken kunnen zijn en zich richten op het gezamenlijk resultaat. Dat begint niet met mensen bezwerend toespreken of op hun verantwoordelijkheid te wijzen.

Belangrijk
Het begint met zelf verantwoordelijkheid nemen.
Het is daarbij belangrijk om glashelder te zijn over wat je verwacht, wat je wilt bereiken. Het is het meest effectief om dat te doen in samenspraak met betrokkenen. Vaak is het verstandig om de resultaten van die samenspraak vast te leggen.
Het is ook belangrijk om samen te onderzoeken of de noodzakelijke hulpmiddelen en capaciteiten beschikbaar zijn en als dat niet zo is bespreek dan met elkaar hoe die geregeld kunnen worden.
Spreek ook samen af hoe je het resultaat meet, daarmee voorkom je dat er in een later stadium meningsverschillen over ontstaan.
Het is daarbij ook belangrijk om regelmatig een vinger aan de pols te houden zodat verassingen uitgesloten worden.
Zorg ervoor dat er regelmatig ruimte is voor heldere feedback. Mensen hebben er recht op te weten hoe ze vorderen. Overigens is het heel goed als de feedback in twee richtingen gaat en wees je ervan bewust dat het belangrijker is om helpend te zijn dan aardig. Dat helpend en aardig twee totaal verschillende dimensies zijn. Helaas worden ze veel door elkaar gehaald.
En tenslotte is het belangrijk om helder te zijn over de gevolgen, erkenning, promotie oid.
Het is dit gedrag wat ervoor zorgt dat je een constructieve, open effectieve organisatiecultuur ontwikkeld.

En jij?
Helaas blijkt uit diverse onderzoeken eveneens dat veel managers het af laten weten als het hierom gaat. Er wordt wel veel met vingers gewezen als het fout gaat. Mensen geven elkaar de schuld. Ik wees al op die gevolgen van een situatie, die ik aan het begin vaan mijn loopbaan meemaakte. We komen die situaties echter nog steeds veelvuldig tegen. Denk maar aan de belastingdienst, de nationale politie, de zorg en het onderwijs.
Bij leiderschap gaat het om verantwoordelijkheid nemen en ook staan voor die verantwoordelijkheid.
Hoe geef jij daar in jouw organisatie vorm aan?

Om verantwoordelijkheid lager in de organisatie te leggen is het belangrijk om je medewerkers in beweging te krijgen. Lees hoe je hiermee begint in het artikel ‘Mensen mobiliseren’.

Artikel lezen

Wil je hierover of over iets anders verder praten bel dan 0622995926 of mail dirkboersma@excellentleiderschap.nl