kwaliteit en geld

De mislukte ICT projecten bij de overheid leidden tot een discussie over meer salarissen voor topambtenaren om daarmee de kwaliteit in het omgaan met ICT projecten bij de overheid te verbeteren. Om welke kwaliteit gaat het eigenlijk. Gaat het om de kwaliteit van een paar individuele topmanagers of om de kwaliteit van alle bij projecten betrokken medewerkers? Hoe schep je de voorwaarden om die mensen uit te dagen het beste uit zichzelf te halen als het gaat om het realiseren van zo’n project. gezien de omvang van projecten lijkt een oplossing in die richting en het beter samenwerken meer voor de hand te liggen.

Snelle chaos
Op een congres voor HR medewerkers jaren geleden werd gesproken over automatisering. Het was aan de kort voordat de kantoorautomatisering overal in Nederland zijn intrede zou doen. Er werden mooie vergezichten geschetst. Over hoe de wereld zou zijn als allerlei processen vervangen waren door software in computers. We werden er gewezen op de kansen de mogelijkheden en de risico’s. En, er was ‘’en spreker waarvan ik me de naam niet meer herinner maar de uitspraak nog wel. Hij zei dat je niet moet denken dat automatisering een oplossing is voor chaos. Als je chaos automatiseert, zei hij, dan krijg je snelle chaos en snelle chaos is nog erger dan langzame chaos. Die waarschuwende woorden kwamen bij mij boven toen ik las over het eindrapport van de commissie ICT onder leiding van Ton Elias. “De Rijksoverheid heeft ICT-projecten niet onder controle. Het geheel van ICT-organisaties bij de overheid is chaotisch en ondoorzichtig. Aanbestedingen kennen perverse prikkels.” Dat is de conclusie van de commissie. In een artikel van Bart van Oosterhout in de Intermediair werd al eerder op de verspilling  ingegaan. De overheid verspilt miljarden aan ICT projecten.

Oorzaken
In het artikel van Van Oosterhout worden als oorzaken genoemd, de politieke processen, een barok aanbestedingsproces en een gebrek aan ICT kennis bij de overheid. De politiek zorgt ervoor dat er gewerkt wordt met “fantasy”deadlines en fantasie budgetten. Dat zegt Chris Verhoef, hoogleraar ICT aan de Vrije Universiteit in Amsterdam. Bewindslieden of ze nou minister of wethouder zijn, zeggen graag iets toe. Zo’n toerzegging is echt natte vinger werk. Het is een toezegging, die ban het zelfde niveau is als beloven dat het in 2015 niet zal regenen.  Je kunt dat wel graag willen,  je kunt ervan dromen, maar als je het beloofd en toezegt is het een kansspel geworden. En de kans dat je wint is maar klein. Wat het extra lastig maakt, zegt Verhoef is dat dan de politiek zich ermee gaat bemoeien. Er komen aanvullende wensen en eisen, die moeten worden ingepast. Het nieuwe systeem moet alles kunnen en volledig veilig zijn. Toezeggingen worden afgedwongen en de mensen, die het systeem moeten maken zien zich voor onmogelijke uitdagingen gesteld. Verhoef vergelijkt het met de bouw van een flat van drieverdiepingen waarvan tijdens de bouw besloten wordt er nog een tien verdiepingen bovenop te zetten. Daar was echter we een ander fundament voor nodig geweest.

De ICT werkt
Naast een ongecontroleerd uitdijend pakket van eisen en een strakke deadline komt daarna volgens de rekenkamer ook het probleem om de hoek kijken dat automatisering wordt gezien als oplossing voor chaos in ingewikkelde administratieve processen. Daardoor ontstaat een nog grotere chaos. Het is een proces waarbij eigenaren van deelprocessen afstand moeten doen van wat ze zelf al gemaakt hebben. Ze weigeren dat en er ontstaan parallelle processen. Of iets anders vreemds, er zijn geen data om het systeem mee te vullen. Goede automatisering vraagt om goed en logisch ingerichte processen. Dat betekent dat mensen, die in zo’n omgeving werken ander posities krijgen, andere verantwoordelijkheden en andere bevoegdheden. Het komt regelmatig voor dat menen daar niet aan mee willen werken. Dat ligt niet aan de ontwikkelde systemen. Die zijn goed de meeste SAP en ERP systemen hebben hun deugdelijkheid allang beween maar  ze zijn niet ontwikkeld op tegenwerkende managers en medewerkers. Volgens een topman van Cap Gemini is het makkelijk de ICT de schuld te geven maar de kern is dat afdelingen en managers binnen de overheid niet willen samen werken.

Grenzen stellen ….
Grenzen stellen, kaders aangeven en samenwerken lijken de grote uitdagingen als het gaat om een ICT project te laten slagen. Ook voor een ICT project is het belangrijk om een helder toekomstbeeld te hebben om dat toekomst beeld te delen en om je samen met alle partijen te scharen achter het realiseren van dat toekomstbeeld. Daar is een proces van veel overleg voor nodig zodat alle betrokkenen begrijpen war het over gaat en bereid zijn om afspraken te maken over hun deel in het realiseren van het project. Als afspraken zijn gemaakt  en de uitvoering ter hand genomen is het belangrijk om zorgvuldig met verstoringen van buiten om te gaan. Met elkaar moet gekeken worden wat er mogelijk is om nog wijzigen toe te laten. Agyle werkwijzen, die steeds meer ingang vinden in de ontwikkeling van software, zoals de SCRUM aanpak, zijn ook op die principes  gebaseerd. Hoe groter het project hoed ingewikkelder dit soort processen te organiseren is. In Amerika heeft de overheid in de zogenaamde  Clinger-Cohen Act in 1996 geregeld dat grote ICT projecten bij de overheid opgeknipt moeten worden in kleinere behapbare brokken. Daarmee is er een betere basis voor het goed verlopen van een project.

Beter betalen
Deze dagen is er een andere oplossing gesuggereerd namelijk het beter betalen van topambtenaren. De eerlijkheid gebeid te zeggen dat ze het niet in de eerste plaats hebben over hogere salarissen maar ze leggen de nadruk op het belang van kwaliteit. Ze stellen dat er bij de overheid een te sterke focus is op het beperken van kosten en dat dat ten koste gaat van de kwaliteit. Ik denk dat niemand er iets op tegen kan hebben dat de overheid haar kwaliteit goed in de gaten houdt. Het is echter riskant kwaliteit gelijk te stellen aan hoge salarissen. Theo Camps pleit voor een slimme en weerbare overheid en daar zijn goed mensen voor nodig.  Mensen met visie, mensen met moed en mensen, die in staat zijn om samen te werken.

Meer geld slechter resultaat
In de Forbes van 16 juni van dit jaar wordt melding gemaakt  van onderzoek onder 1500 bedrijven waaruit blijkt dat hoe hoger de salarissen van de top, hoe slechter de performance van die bedrijven is. Hogere beloning leidt daar dus niet tot meer kwaliteit. Hogere salarissen leiden tot zelfoverschatting en wat nog erger is als die hoog betaalde mensen lang blijven zitten blijken ze ook nog vriendjes om zich hen te verzamen, die hun beleid bevestigen. Het lijkt of hiermee de opvattingen van  Manfred Ketz de Vries en Malcolm Maccaby onderschreven worden. En helaas doet geld geen goede dingen met mensen. Geld werkt als alcohol en drugs, je wil er steeds meer van hebben. In de Economist van 5 oktober 2005 staat een artikel met als titel geld verschilt van tijd. In dat artikel wordt verslag gedaan van een experiment waarbij mensen, die aan een opdracht werken met gedachten aan geld in hun hoofd, eerder geneigd zijn om te frauderen en de boel  voor de gek te houden. Mensen, die tijdens de uitvering van het experiment aan tijd dachten vertoonden een veel lagere neiging tot frauderen en de boel voor de gek houden.
Hoewel Jos de Blok geen ICT ondernemer is maar een zorg ondernemer vind ik het de moeite waard zijn aanpak hierbij ook te bekijken. Bij buurtzorg is afgestapt van de aanpak om voor elk deelproces een zo goedkoop mogelijke medewerker in te schakelen. Buurtzorg  wekt met goed opgeleide mensen, houdt de kwaliteit in de gaten en betaald ook voor die kwaliteit, toch zijn ze niet duurder in de uitvoering van hun werk dan de klassieke leverancier van zorgtaken. Buurtzorg heeft geen managers nodig om ervoor te zorgen dat het werk goed en op tijd wordt uitgevoerd. Samenwerken en goed afstemmen op de behoefte van de klant loopt daardoor veel beter.

Luisteren en dialoog
Een gemeente secretaris wees mij er laatst op dat Alles bij de gemeente sneller ging toen er nog geen computers waren. Nu op elk bureau een PC staat duren de processen langer. Dat komt doordat elk proces is opgeknipt in kleine deelprocessen. In geen enkel deelproces kan een beslissing genomen worden. Er si een heel netwerk aan managers nodig om tot besluiten te kunnen komen. Dat vraagt veel sociale vaardigheid. Het is belangrijk om bij het benoemen van mensen op topfuncties bij de overheid goed vast te stellen hoe goed de vaardigheden tot samenwerken zijn ontwikkeld en of ze over de moed beschikken om nee te zeggen als iets niet kan. Ik geloof niet dat je daarvoor de hoogste salarissen moet betalen. Het is belangrijk dat het mensen zijn, die de mensen in de organisatie inspireren het beste uit zichzelf te halen. Dat doe je niet door het knapste van de klas te zijn maar door te luisteren, door vragen te stellen en in dialoog te zijn. Ik hoor nog veel te vaak verhalen over topambtenaren, die geen tegenspraak dulden, die alles het beste weten en de mensen om hen heen klein houden. Met zulke topambtenaren zullen de ICT problemen alleen maar groter worden