Het gaat om de mensen

In de aanbieding van een telecomoperator wordt een pakket met een gratis monteur aangeboden. Die monteur is belangrijk, die kan problemen op lossen en een gevoel van zekerheid geven. Een boekje, een handleiding of een antwoord machine kunnen dat niet. mensen hebben mensen nodig en als ze aandacht krijgen van die mensen, als ze zich erdoor serieus genomen voelen dan zijn ze graag tot samenwerken bereid.

+ Monteur
Op weg naar huis viel mijn blik op een grote reclame poster in een bushokje. Er werd een all-in telecommunicatiepakket aangeboden, vermoedelijk tegen een concurrerende prijs en daarnaast stond geschreven +gratis monteur. Kennelijk heeft de provider of het reclamebureau begrepen dat contact met echte mensen belangrijk is. Dat verschilt sterk van de discussies, die we ruim 15 jaar geleden bij KPN hadden over de installatie van dergelijke pakketten bij klanten. Toen hoorde ik regelmatig de stelling verkondigen, dat mensen het best zelf konden en niet bereid waren om te betalen voor een monteur. Misschien is dat de reden dat op deze poster de monteur gratis is.
Als er een monteur is als je een nieuw pakket moet installeren voel je je minder onzeker en is er meer zekerheid over het feit dat het systeem echt werkt in een dag. Je weet dan dat je niet elke keer vastloopt in een gebruiksaanwijzing  en dat je niet vele malen moet bellen met een call center om dan als je aan het eind van je latijn bent, te horen dat je morgen nog maar een keer moet terug bellen, naar een ander nummer, om een afspraak met de monteur te maken. Nee, dan is die gratis monteur, die zorgt dat het ook werkt, heel prettig. Een monteur, die je vragen beantwoord over dingen die vast en zeker erg voor de hand liggen. Een monteur, die je serieus neemt, want serieus genomen voelen geeft je vertrouwen, geeft voeding aan de hoop dat de problemen echt opgelost worden.

Aandacht
De directeur van een softwarebedrijf waarvoor ik wel eens een klus doe, zegt de klanten kiezen voor ons omdat ze weten dat wij doorgaan tot het werkt. Dat kost wel veel tijd en energie. Niet alleen in programmeren maar vooral in aandacht geven en goed luisteren naar wat echt belangrijk is voor de klant. Het betekent zien dat de klant zich zorgen maakt. Die zorgen kunnen benoemen en met de klant doornemen hoe de oplossing voor die zorg vorm gaat krijgen. Hij zou graag willen dat zijn medewerkers dat al vanaf het begin doen. Maar helaas, dat gebeurt nog veel te vaak niet. Die medewerkers zijn goede ontwikkelaars en programmeurs. Maar, in aandacht geven aan de gemoedstoestand van de klant zijn ze niet getraind. Daarop worden ze ook niet aangestuurd. Ze moeten declarabele uren maken.

Alan Mulally
Ford, de enige autoproducent, in Amerika, die zonder overheidssteun de crisis heeft doorstaan, koos in 2008 voor een koers waar veel andere bedrijven, niet voor gekozen zouden hebben. De CEO, die in 2006 de leiding van Ford op zich nam, Alan Mulally deed ongebruikelijke dingen. Je kunt daarover lezen in het boek Too many bosses, too few leaders van Rajeev Peshawaria. Mulally  had die ongebruikelijke dingen ook al laten zien bij Boeing waar hij de leiding had in de periode dat Boeing het erg moeilijk had. Bij Boeing nam hij noodgedwongen afscheid van veel mensen. Maar ondanks een enorme reductie in het aantal medewerkers , wist Mulally de productietijd van een vliegtuig tot de helft terug te brengen. Hij slaagde erin het moraal van de mensen hoog te houden door zoveel hij kon op de werkvloer te zijn en met mensen in gesprek te zijn. Hij legde uit waarom hij deed wat hij deed en luisterde naar het commentaar van medewerkers. Resultaat was dat de mensen begrepen dat hij geen keuze had  en ze voelden dat hij zich het leed van mensen, die ontslagen waren persoonlijk aantrok. In de periode dat Chrysler en GM door de senaat gehoord werden, sloot Mulally zich vrijwillig bij de CEO’s van die bedrijven aan. Hij steunde hen in hun oproep om hulp bij overleven. Hij stond naast zijn concurrenten. Hij begreep dat  het verdwijnen van de concurrenten een domino effect zou hebben naar bedrijven, die onderdelen produceerden en al die andere organisaties, wier voortbestaan afhankelijk was van de auto-industrie.

Lange termijn
Hij realiseerde zich dat het niet ging om korte termijn winst maar om overleven op de lange termijn. Mulally geloofde niet in een aanpak waarbij je het mes op de keel zet. Mulally geloofde in mensen betrekken als het gaat om je personeel maar ook als het gaat om concurrenten. Mulally verwacht het beste van zichzelf en van de mensen om hem heen, hij probeert vooral anderen te begrijpen in plaats van dat hij anderen dwingt hem te begrijpen. Het is die verbindende kracht, die Mulally helpt zijn resultaten te bereiken. Met de dealers van Ford heeft Mulally een beweging op gang gebracht, die ervoor moet zorgen dat bij elke dealer de medewerkers ook zo hun best doen de klanten te begrijpen. Hij stimuleert daartoe de dealers om hun medewerkers te begrijpen. Want, en monteur of een verkoper kunnen de klant pas goed begrijpen al ze zichzelf begrepen voelen. Dat is de kern van de klantbetrokkenheid beweging.
Het gaat dus om mensen, mensen, die op hun plaats in de organisatie hun best doen de klanten, de collega’s en de bazen te begrijpen. Dat is de kern van het bedrijf. Niet de spreadsheets met de cijfers of de KPI’s. Daar zie je de gevolgen van wat je op een ander vlak, namelijk in je communicatie met mensen hebt gedaan.

Samenwerken
Kort geleden zat ik met een management team om de tafel. We hadden het over communicatie en over het samenwerken met toeleveranciers. Ze schoten in de lach toen ik het over samen werken met toeleveranciers en subcontractors had. Hoe kon ik nou denken dat samenwerken mogelijk was? De prijzen stonden zo enorm onder druk. Ze haalden de subcontractors en de toeleveranciers nu al het vel over de neus, die waren er alleen maar op uit te zoeken war ze weer wat terug konden pakken. Het ging er vooral om wie het slimste was, niet om met elkaar praten. Samenwerken was opdrachten geven en controleren of de uitvoering ervan wel volgens de afspraken verlopen was. Samenwerken als het moeilijk gaat, ja in theorie was dat leuk gesproken. Maar, in de werkelijkheid?
Toch is dit wat Mulaly deed bij Boeing en bij Ford. Toch is dat waar Roger Fisher en William Ury over schrijven in “Getting to yes”met hun vier principes. In experimenten met wat bekend is geworden als het prisoners dilemma, wordt duidelijk dat het effect heeft wanneer je naar oplossingen zoekt, die voordeel hebben voor alle partijen. Nog afgezien van de behoefte aan revanche, die gemakkelijk opkomt bij een verliezer is het ook economisch gezien rendabeler om te kiezen voor oplossingen waar iedereen mee vooruit kan. Stel belangen boven positie, speel nooit de man maar de bal, ontwikkel alternatieven gezamenlijk en schiet ze niet voortijdig af en stel ook gezamenlijk de criteria op waarop je uiteindelijke keuzes baseert, schrijven Ury en Fisher. Je kunt het samenvatten als mensen serieus nemen, aandacht geven, begrijpen en luisteren. Dat geldt voor medewerkers, voor collega’s, concurrenten en klanten. Plus gratis monteur, is plus een luistrend oor, plus de wil om te begrijpen en de wil om serieus te nemen. Mulally zegt daarover : “You can’t move up in their ( klanten, collega’s medewerkers, concurrenten) eyes unless you’re including them up front in the design- all things that are important to them to let them be successful. They’re very pleased with us”.