Klantbetrokken of klantellende?

Van het kastje naar de muur gestuurd. Wie kent het niet? Het overkomt veel klanten en cliënten, ondanks alle beloftes die organisaties doen rondom operational excellence en “de klant centraal”. Maar klantgerichtheid is een loze belofte als je er niet op stuurt en zelf geen verantwoordelijkheid daarin neemt.

Ziekenhuis in, ziekenhuis uit
Mijn dochter heeft een complex regionaal pijnsyndroom (CRPS) in haar voet. Kort gezegd zijn de zenuwen in haar voet ontregeld, waardoor ze continu pijn voelt in haar voet, terwijl er in feite geen fysieke beperking is. Het is een lastig te verhelpen ziekte, gelukkig herstellen de meeste kinderen ervan door een combinatie van behandelingen. De afgelopen maanden zijn we met haar naar verschillende instanties geweest: huisarts, fysiotherapeut, kinderarts, pijncentra in twee ziekenhuizen en een revalidatiecentrum. Een traject met weinig lichtpunten: iedere instantie heeft zijn eigen vragenlijst, ieder zijn eigen intakegesprek, ieder een eigen verhaal. Belangrijkste boodschap aan het begin van het traject was om mijn dochters voet zo snel mogelijk weer in beweging te krijgen, ondanks de pijn. Snelle behandeling is essentieel bij dit syndroom. Gelukkig konden we bij een kinderfysio terecht die uitstekend behandelt. Maar dat was ook het enige lichtpunt. Doordat afspraken veel te lang duren is de gecombineerde behandeling na vijf maanden nog niet gestart.

Wet van Murphy
In drie instanties (twee ziekenhuizen, een revalidatiecentrum) ging het plannen van afspraken fout. In ziekenhuis 1 kwamen ze bij de intake erachter dat ze geen ervaring hadden met kinderen met dit syndroom (na weken wachten op een afspraak). We zaten dus met de verkeerde arts aan tafel. In ziekenhuis 2 duurde de afspraak twee maanden omdat de arts vol zat en er geen locatie was om met de arts af te spreken. Vandaar dat de afspraak was blijven liggen. Nu bleek dat uiteindelijk wel mee te vallen, het ziekenhuis was angstvallig leeg. Die afspraak kwam overigens tot stand na vele malen bellen.
Tijdens de afspraak in ziekenhuis 2 gaf de -overigens sympathieke- arts aan om een vervolgafspraak te maken met een revalidatiecentrum en een apparaatje te halen voor mijn dochters voet in datzelfde ziekenhuis. Konden we direct bij het secretariaat een afspraak voor maken. Bij het secretariaat vertelde ze doodleuk ‘dat de arts dit niet goed begrepen had’ en we wel per brief hoorden wanneer die afspraak zou plaatsvinden. We waren voorbereid: de arts gaf aan dat ze zelf niet in staat was om het secretariaat beter te laten werken en adviseerde ons een klachtenbrief te sturen.
Na het intakegesprek bij het revalidatiecentrum (dat duurde ook even, omdat de informatie te lang in ziekenhuis 2 was blijven liggen) was het behandelplan helder, en duidelijk met welke specialisten er een vervolgafspraken moest worden gemaakt. Zou zo spoedig mogelijk in gang gezet worden. Helaas, na drie weken is er nog geen afspraak. En als we niet gebeld hadden, was de afspraak met de verkeerde specialist gemaakt. Het secretariaat had het verkeerd begrepen of niet duidelijk uitgelegd gekregen van de arts. De correspondentie onderling was per mail.

Waarom gaat het inplannen van een afspraak mis?
Nu hebben alle drie de instanties de klant hoog in het vaandel. Toch gaat het mis. Waar ligt dat aan? Nu kan ik niet in de keuken kijken van die organisatie om te zien waar het precies misgaat, toch heb ik een idee. Dat idee komt uit mijn recente ervaringen vanuit de auto-industrie.
Momenteel coach ik een aantal dealerbedrijven van een groot automerk. Met die dealers ben ik aan het zoeken naar mogelijkheden om loyale klanten te krijgen (dus meer winst): klanten die graag terugkomen en die op een feestje tegen anderen zeggen: “zoek je een auto, dan moet je bij die dealer zijn, die is bijzonder.” De gedachte erachter is simpel: daarvoor is het nodig dat klanten betrokken zijn bij het bedrijf en dat medewerkers betrokken zijn bij het bedrijf. Die hangen met elkaar samen. Een hoge klantbetrokkenheid zonder dat jouw medewerkers betrokken zijn, is niet te halen.

Sturen op klantbetrokkenheid
De gedachte is simpel, de uitvoering echter nog niet eenvoudig. Als leidinggevende heb je de taak om op klant- en medewerkersbetrokkenheid te sturen. Dat betekent dat er een aantal processen goed op orde moeten zijn (operational excellence), maar ook dat je klantbetrokkenheid in de genen hebt zitten, en dat je dat terugziet in houding en gedrag. Het nemen van verantwoordelijkheid voor die klant, is een belangrijke. En daar gaat het vaak mis. Niet eens zozeer omdat mensen dit niet willen nemen, maar omdat de systemen of bestaande processen dit in de weg zitten. Organisaties hebben er vaak alles aan gedaan om de medewerkers zover te krijgen dat ze hun verantwoordelijkheid overgaven. Of omdat stelselmatig een andere afdeling het dossier over de schutting gooit. Of omdat je uit moet kijken om je nek uit te steken. Of omdat je leidinggevende daarin niet het voorbeeld geeft. Als je klantbetrokkenheid echt wilt, zul je daarop moeten sturen. Hoe doe je dat?

In gesprek, samenwerken en zelf verantwoordelijkheid nemen
Alles draait om verantwoordelijkheid nemen, zelf verantwoordelijkheid nemen. Niet anderen oproepen om verantwoordelijkheid te nemen maar zelf verantwoordelijkheid nemen. Juist daar waar het werk gebeurt, in de primaire processen, in de productie van goederen en diensten voor klanten. Daarvoor is het nodig dat er wordt samengewerkt tussen mensen die leiding geven, en mensen die leiding krijgen. Daar ligt een belangrijke taak voor hen die leiding geven. Steek je nek uit, ga in gesprek, werk samen met je medewerkers en je afnemers, maak afspraken, stel doelen en werk met elkaar aan het realiseren daarvan. Moedig je medewerkers aan om wel het beste voor die klant te willen bereiken, om wel een probleem wat tussen afdelingen valt op te pakken.

Terug naar de planning in het ziekenhuis
Even terug naar de recente ervaring van de hulpverleners. Een paar simpele zaken had geholpen. Een afsluitend overleg aan het einde van de dag, waarin de vervolgafspraken worden doorgenomen tussen planner en arts. Een regelmatig overleg tussen planning/secretariaat en artsen over hoe het gaat, wat er beter kan, in het kader van de dienstverlening en eigen plezier. En een leidinggevende die stuurt op klanttevredenheidsgedrag, die mensen aanspreekt op moment dat ze onvriendelijk zijn aan de balie, of wanneer een arts onredelijk is naar een secretariaat, of wanneer een ingewikkeld dossier over de schutting van een ander wordt gegooid. Kortom, ga met elkaar in gesprek.

Hoe is het in uw organisatie?
Ik ben benieuwd naar u en uw organisatie Hoe is het in uw organisatie gesteld met de klant- en medewerkersbetrokkenheid? Waar stuurt u op om dit voor elkaar te krijgen? Hoe gaat u hierover met uw mensen in gesprek? Kunt u wel wat hulp gebruiken, wilt u eens een klankbord, bent u op zoek naar handvatten, neem contact met me op. Ik ben te bereiken op telefoon 06-43986214 of per mail alwinnieuwenstein@excellentleiderschap.nl . We helpen u graag verder.