Kernwaarden, frustratie of kans?

Kernwaarden zijn onverminderd populair in meerjarenplannen, visiedocumenten, bedrijfsprofielen en kick off bijeenkomsten. Ze kunnen echter gemakkelijk een bom worden onder de activiteiten van een bedrijf. Als ze geen invulling krijgen leiden ze tot afhaken, cynisme en frustratie. Hoe kan je ervoor zorgen dat kernwaarden de vitaliteit in je bedrijf terug brengen?

Intrigerende vraag
Een artikel in de Harvard Business Review van juli 2002, geschreven door Patrick M. Lencioni, begint met een intrigerende vraag. De schrijver presenteert de lezer vier waarden: communicatie, respect, integriteit en excellentie. Hij suggereert dat veel mensen zich wel goed zullen vinden bij die waarden. Wat zou je ervan vinden als dit de kernwaarden waren van het  bedrijf waar jij werkt? Ze klinken goed, wie kan er wat op tegen hebben? En dan komt de ontnuchtering: het waren de kernwaarden van Enron, ze waren opgenomen in het jaarverslag van het jaar 2000 en in plaats van betekenisvol bleken ze dus volkomen betekenisloos. Misschien handig om de stakeholders zand in de ogen te strooien, maar absoluut niet richtinggevend voor het gedrag van de mensen, die bij Enron werkten en aan de leiding stonden. In het jaar wat volgde op dit jaarverslag, goedgekeurd door Arthur Anderson, kwamen alle schandalen van Enron aan het licht en ging Enron failliet. En ook Arthur Anderson stortte ineen. Want de communicatie deugde niet, er was geen enkel respect voor klanten, aandeelhouders en medewerkers, van integriteit was niets gebleken en excellentie was alleen in frauduleuze handelingen getoond.

Op zoek
Ik kwam dit artikel tegen omdat ik op zoek was naar studies over waarden in een organisatie, het belang daarvan en hoe waarden zich verhouden tot wat er gebeurt in een bedrijf. Wij zijn bij het Centrum voor Excellent Leiderschap in onze eigen waarden gedoken, Wat zijn nou onze kernwaarden en hoe dragen we die uit naar onze klanten? In de eerste discussie liepen we er tegenaan dat het lastig was om waarden en overtuigingen uit elkaar te houden. Wij blijken daar niet alleen in te staan, want ook in de artikelen die ik tegen kwam blijken waarden en overtuigingen dicht tegen elkaar aan te liggen en door elkaar te lopen. Bij Wikipedia kwam ik de omschrijving tegen dat waarden opvattingen zijn over wat wenselijk is en zo liggen ook hier waarde en overtuiging dicht tegen elkaar aan. Ook bij Bateson staan overtuigingen en waarden naast elkaar. Hij gebruikt de begrippen door elkaar.

Het gevaar
Lencioni waarschuwt voor het gevaar van het gebruik van kernwaarden en dat gevaar herken ik. Lencioni waarschuwt op basis van vele jaren ervaring als consultant bij het definiëren van de kernwaardes van een organisatie. Hij schrijft dat de waarden vaak geen inhoud hebben en ook niet krijgen en dat inhoudsloze waarden alleen maar leiden tot afbrokkelende betrokkenheid, chaos, en teleurgestelde klanten. Toch haken de meeste organisaties af als het aankomt op het inhoud geven aan de kernwaarden. Volgens Lencioni is het probleem dat kernwaarden een hype zijn geworden sinds in 1994 het boek Built to last van Jim Collins en Jerry Poras uitkwam. In dat boek staat dat bij de beste bedrijven een set met kernwaarden centraal staat. En sinds die tijd zijn bedrijven druk in de weer om te zorgen dat ze die kernwaarden op papier krijgen. Enron is daar een voorbeeld van, maar je kunt zelf makkelijk andere voorbeelden vinden.

Stevige discussie
Lencioni is daar slecht over te spreken want naast het gevaar wat hij benoemt, namelijk dat lege waarden leiden tot snel afnemende betrokkenheid cynisme en frustratie, is het ook een gemiste kans. Als je namelijk de moeite neemt om je echt in waarden te verdiepen en er echt over in gesprek te gaan, als je er stevige discussies over kunt voeren in je bedrijf, dan gaan waarden leven en dan hebben ze een belangrijke sturende werking. Als je je er echter met een Jantje van Leiden vanaf maakt en deskundigen de waarden laat opstellen en je de waarden alleen maar van bovenaf presenteert, dan verdien je niks, dan maak je alleen maar nodeloze kosten. Steek dat geld in de tijd die je moet maken om er met elkaar over in gesprek te gaan. Om samen te onderzoeken welke waarden er spreken uit hoe je in je bedrijf dingen aanpakt. Om samen te kijken of je daar tevreden over bent en hoe je dat wilt veranderen. Wat je echt belangrijke waarden vindt en hoe je ervoor kunt zorgen dat je medewerkers, je klanten en je andere stakeholders dat ook merken aan je gedrag. Zorg dat je dat proces in eigen had houdt en laat het niet over aan een stafafdeling of een consultant. En als je samen weet wat je kernwaarden zijn, maak ze dan zichtbaar in alles wat je doet als organisatie.