Hoge salarissen en prestaties

Deze dagen kwamen hoge salarissen weer in het nieuws. Van veel kanten was er kritiek. Aan de andere kant spraken commissarissen er hun zorg over uit dat ze om goede mensen te krijgen wel hoge salarissen moesten bieden. Goede prestaties zijn immers belangrijk, maar hoe zit het nou eigenlijk met de relatie tussen een hoog salaris en prestaties?

Hoge salarissen
De salarisverhogingen van de top van de ING en de top van Nationale Nederlanden zijn even nieuws. De salarissen kunnen verhoogd worden omdat ING haar schulden aan de staat heeft terugbetaald. Ik kan me slecht een voorstelling maken van de bedragen die genoemd worden in het nieuws. Wat ik wel kan zien is dat de percentages waarmee de salarissen verhoogd worden aanzienlijk hoger zijn dan de percentages waarmee in een cao de salarissen van medewerkers  in normale tijden verhoogd worden. Nu de ING haar overheidssteun heeft terugbetaald wordt de situatie kennelijk weer normaal gevonden. Dat geldt althans voor de commissarissen en de top van ING. De vakorganisaties, de Unie en de FNV, denken daar heel anders over. Die spreken schande van de slarisverhogingen voor de top van de bank en het verzekeringsbedrijf en ze wijzen erop dat er na de crisis nog steeds niets is gedaan aan de salarissen van de medewerkers, die staan al jaren op de nullijn. En er staan ook nog steeds banen op de tocht. De vakorganisaties hadden liever gezien dat de bedragen, die nu extra naar de top van het bedrijf gaan, gereserveerd waren om mensen die hun baan kwijt raken te helpen bij maken van de overgang naar een andere baan.
De vakorganisaties zeggen ook dat er kennelijk nog niets veranderd is aan de top van de banken en dat we weer terug zijn bij de situatie, zoals, die was toen de crisis uitbrak. De commissarissen daarentegen vinden het erg nodig om ruimte te hebben de salarissen voor de top te verhogen. Ze gebruiken het oude argument dat het anders niet mogelijk is om goede mensen aan de top van het bedrijf vast te houden of nieuwe toppers aan te nemen.

Hoog salaris en slechte prestatie
Inmiddels blijkt uit onderzoek iets heel anders. Susan Adams van Forbes schrijft in een artikel, dat verscheen op 16 juni van het vorig jaar, dat de hoogst betaalde CEO’s verantwoordelijk zijn voor de slechtste prestaties. Ze baseert zich in haar artikel op een uitgebreid en recent onderzoek van Michael Cooper van de universiteit van Utah. De gedachte dat je de beste mensen aan de top van je bedrijf moet hebben en daar dus veel voor moet betalen klopt niet. Cooper en twee andere hoogleraren onderzochten de effecten van hoge salarissen over een lange periode van 1994 tot 2013. En, ze kwamen tot de schokkende conclusie dat hoe meer de top betaald kreeg hoe slechter de performance van het bedrijf was. De algemene conclusie van Cooper en zijn medeonderzoekers is dat hoge betaling leidt tot een bovenmatig zelfvertrouwen: mensen die zoveel betaald krijgen weten alles beter. Daarmee sluit het onderzoek van Cooper c.s. mooi aan bij wat Aaron James schrijft in zijn boek Assholes: A Theory. Volgens James vinden mensen aan de top dat regels niet voor hen gelden maar alleen voor anderen. En dat heeft effect op de wijze waarop besluiten tot stand komen en het omgaan met tegenspraak daarbij. Niet alleen James, maar ook Manfred Ketz de Vries en Michael Maccoby, wijzen erop dat mensen die hoog boven anderen terecht gekomen zijn, die tot een soort buitencategorie behoren, jaknikkers om zich heen verzamelen. Ze werken graag met mensen die hen naar de mond praten. Risico’s blijven daardoor langer buiten beeld.

Risico’s
In een artikel in de Sydney Morning Herald 11 oktober 2001 wordt er in een artikel gewezen op de risico’s van hoge beloningen

• Hoge beloningen werpen een kunstmatige barriëre op voor toetreding tot de arbeidsmarkt
• Het belemmert een goede beoordeling van de prestaties van een bedrijf. Positieve effecten van geluk of de omstandigheden worden makkelijk op het eigen conto geschreven.
• Het zorgt ervoor dat mensen, die nog ergens op de carriëreladder staan het gevoel krijgen dat het alleen maar goed kan gaan. Dat ze zelf vanzelf ook op die posities boven terecht zullen komen. Het kan er daarnaast ook de oorzaak van zijn dat  diezelfde mensen boos worden als ze zien hoe bij henzelf de relatie is tussen prestatie en beloning.
• Het veroorzaakt veel kritiek en extra negatieve aandacht bij de regelgever, de aandeelhouders en het publiek in het algemeen. Je zit dan in een glazen huisje.

Essentie van leiderschap
In een recent artikel schrijft Rijk Binnenkamp over de essentie van leiderschap. Hij noemt vier zaken die belangrijk zijn en opent zijn artikel met een mooie uitspraak, die ik hier graag overschrijf: “Tracht niet een man van succes te zijn, probeer liever een man van waarde te zijn”.
Daarna vat Binnenkamp de essentie van leiderschap als volgt samen. Je moet beschikken over visie, zelfkennis, creativiteit en verbinding en je moet bereid zijn daarin te investeren. Een hoog salaris verhoudt zich daar totaal niet mee.
In een reactie op de bankencrisis schreef Willem Verhoeven in 2009 het boek Managen met moraal. Hij vestigt daarin de aandacht op de zeven deugden van leiderschap, tot die deugden behoren ook bescheidenheid, zorgzaamheid en matigheid.
De basis van coachend leiderschap is evenwaardigheid, door je naast anderen op te stellen stimuleer je ander het beste uit zichzelf te halen. Dat prikkelt jou ook het beste uit jezelf te halen. Een hoog salaris is daar juist een rem op.