Hoezo balans?

In deze tijd waarin je managers steeds “druk, druk, druk” hoort zeggen komen mensen vaak met de oplossing “balans aanbrengen” aanzetten. Ed Batista, als executive coach verbonden aan Stanford Business Schoo, is van mening dat het begrip balans in dit soort situaties niet zo effectief is, hij pleit voor het denken in grenzen aanbrengen.

Druk, druk, druk
Het woord balans is populair. Het woord balans hoor je vaak als je mensen hebt horen vertellen hoe druk ze het hebben. Druk, druk, druk. dat hoor je vaak en de reactie is vaak dat er gezegd wordt dat de persoon in kwestie meer balans moet aanbrengen. Druk, druk, druk is ook vaak een argument om ergens niet aan toegekomen te zijn. Je hoort het als mensen een afspraak vergeten zijn, als ze een aangenomen taak niet hebben uitgevoerd. En thuis horen ze het als iemand weer eens te laat is voor het avondeten, of helaas niet naar de ouderavond op school kan gaan. Druk, druk, druk is de introductie, de aanloop tot ruzie, tot echtscheidingen, tot verlies van vertrouwen in elkaar op het werk.

Managers
Het zijn vooral managers die je druk, druk, druk hoort zuchten. In coachgesprekken is het vaak een thema. En als je dan eens samen met zo’n manager gaat kijken naar wat er nu toch allemaal zoveel tijd kost, dan blijken daar regelmatig activiteiten tussen te zitten, die op de keeper beschouwd helemaal niet zo belangrijk zijn. Zo kom ik regelmatig managers tegen die zelf het verslag van hun teamoverleg maken, die zelf de gespreksverslagen van een functioneringsgesprek op papier zetten of zichzelf met andere taken opzadelen die voor hetzelfde geld of eigenlijk zelfs veel beter door een ander gedaan kunnen worden. Als je collega’s bij toerbeurt het verslag laat maken zijn mensen alerter tijdens de vergadering en zijn ze ook na de bespreking nog bezig met de onderwerpen, die besproken werden. En als mensen zelf het gespreksverslag vaan een functioneringsgesprek maken, hebben jullie samen de mogelijkheid om te kijken of jullie samen dezelfde conclusies getrokken hebben. Er blijken zo een heel serie werkzaamheden te zijn, die effectiever door anderen gedaan kunnen worden.

Eisenhower diagram
Als we het over druk, druk, druk hebben komen we snel bij het Eisenhower diagram terecht. Het is populair gemaakt door Stephen Covey. Hij introduceerde het als een model voor timemanagement. Eisenhower maakte onderscheid op twee dimensies, nl de dimensie belangrijk en onbelangrijk en de dimensie urgent en niet urgent. Door die twee dimensies op een horizontale en een verticale as in een grafiek uit te zetten, krijg je vier kwadranten en zie je wat urgent en belangrijk is, maar ook wat niet belangrijk en niet urgent is. In dat laatste kwadrant zitten de tijdverspillers. Bijvoorbeeld al die dingen, die ik ‘s morgens doe om nog niet aan mijn werk te beginnen. Dan ga ik ineens ijverig afwassen of stofzuigen en ik bedenk dat de planten nog geen water hebben gehad. In dat kwadrant zitten dus ook alle dingen, die je weg houden bij wat je eigenlijk zou willen doen. Daar zitten alle uitvluchten en verontschuldigingen voor als je niet gedaan hebt wat je moest doen. Een belangrijk kwadrant is het kwadrant belangrijk maar niet urgent. Dat noem ik voor het gemak maar het managementkwadrant. Daar plan en organiseer je op een effectieve wijze je activiteiten zodat je de uitvoering ervan geregeld hebt voor ze in het “Stress” kwadrant, van belangrijk en urgent terecht komen en ze je weer het gevoel geven dat je het vreselijk druk hebt.

Grenzen stellen
Zoals ik aan het begin van dit stukje al schreef hoor je tegenwoordig veel het woord balans gebruiken. Recent las ik een stukje van Ed Batista. Batista is, executive coach aan de Stanford Graduate School of Business. Batista zegt met het begrip balans niet goed uit de voeten te kunnen. Volgens hem is het geen effectief begrip. In plaats van balans stelt hij voor grenzen te gebruiken. Grenzen geven ruimte, het ontbreken van grenzen doet de ruimte verdwijnen. Met grenzen houdt je dingen goed op hun plaats. Die grenzen functioneren als membranen in de natuur. Ze houden dingen tegen die niet doorgelaten mogen worden, maar laten nuttige dingen door. Volgens Batista hebben we in de praktijk drie soorten grenzen nodig. Om te beginnen grenzen in tijd. Die tijdsgrenzen stellen we vast rondom die dingen die echt belangrijk zijn. Het gezin, het persoonlijk contact met medewerkers, onze ouders, broers en zussen. Het is belangrijk daarvoor tijd vast te leggen in je agenda. Het is raar, maar onze natuurlijke neiging is precies omgekeerd. We vragen de mensen die belangrijk voor ons zijn en die dicht bij ons staan veel te gemakkelijk om maar even in te leveren ten behoeve van het ”werk”. Batista raadt ons serieus aan die grens goed te bewaken. Een tweede soort grens die we moeten aanbrengen is een fysieke grens. Zorg voor een fysieke werkplek en zorg dat je het werk  op die plaats kan laten. Het nieuwe werken stelt ons daarbij voor nieuwe uitdagingen. Zorg ook als je thuis werkt dat je werkplek, niet 24 uur lang voor afleiding kan zorgen. Het derde soort grens zijn de cognitieve grenzen. Leg je telefoon eens even weg, reageer niet op elk knipperlichtje, luister niet naar elke email-alert. Meditatie, wandelen, een boek lezen helpen je om ergens anders te zijn met je gedachten.
Het is niet gemakkelijk zegt Batista maar wel de moeite waard om in plaats van balans aanbrengen te zorgen dat je grenzen stelt.

In onze training Leiding geven aan jezelf besteden we  uitgebreid aandacht aan  de praktische kanten van dit thema.