Hoe zorg je voor de juiste voelsprieten?

Ondanks het feit dat we overal een plan, een strategie of een roadmap voor hebben, komen we steeds weer voor vaak grote verrassingen te staan. Of misschien is het wel dankzij al die plannen, dat we ons verrast voelen, door zaken die niet in de plannen passen. Hoe zorg je ervoor dat je beter inspeelt op verrassingen en ze ook eerder aan ziet komen?

Spannend
De verkiezingen in Oostenrijk hebben een overwinning opgeleverd voor de Europa gezinde Alexander van der Bellen. Het was wel een bijzonder nipte overwinning, tot op de laatste dag hielden de Europese leiders hun hart vast. Wat zou er gebeuren als Norbert Hofer zou winnen? Wat zou dat voor Europa betekent hebben? Welke strategie zou dan gekozen moeten worden? En het duurt niet lang meer voor er in Engeland een referendum wordt gehouden over Engelands deelname aan de Europese Unie. Als de Engelsen besluiten eruit te stappen heeft dat betekenis voor de strategie die Europese leiders volgen in het proces van Europese eenwording.

Overal
Niet alleen op wereldniveau, ook op nationaal niveau, op lokaal niveau en op het niveau van organisaties (profit en non-profit) gebeuren er elke keer weer dingen waardoor het lastig is een route naar de toekomst vorm te geven. In mijn blog van 5 juni 2013 schreef ik er al eens over. Hoe voorkom je dat wat je vandaag maakt niet een belemmering blijkt te zijn om effectief in te spelen op de situatie van morgen. Hoewel al een tijd duidelijk is dat de leegstand in winkelruimte sterk toeneemt worden er nog steeds nieuwe vierkante meters bijgebouwd. Hetzelfde geldt voor kantoorruimte. Aan de andere kant ontbreekt het aan betaalbare woonruimte. Maar het is niet alleen in de ruimtelijke ordening dat we met dit vraagstuk worstelen, ook als het gaat om de energievoorziening, de voedselvoorziening, de gezondheidszorg blijken strategieën die gebruikt worden slechts bruikbaar te zijn tot gisteren. En dat is niet de bedoeling van strategie. Strategie is geen conserveringsmiddel, al lijkt het wel vaak zo gebruikt te worden.

Wicked problems
In een artikel in Strategy and Business van 18 mei dit jaar schrijft Dave Lancefield van PWC met anderen dat veel organisaties leiders hebben die in hun doen en laten sterk op het heden gericht zijn. Waar ze echter moeite mee hebben zijn de zogenaamde “wicked problems”. Dat zijn problemen, die niet zo scherp zijn te omschrijven en te lokaliseren. Het zijn ontwikkelingen, die zich voor een deel buiten het zicht afspelen. Het scherpste voorbeeld is het terrorisme, maar ook de toenemende kloof tussen burgers en hun bestuur of het ontbreken van vertrouwen in managers. Er zijn trendwatchers die hun brood verdienen met het schetsen van de toekomst.

Voelsprieten
Maar, zeggen Lancefield c.s, het moet iets zijn waar leiders voelsprieten voor moeten ontwikkelen. Uit onderzoek door PWC uitgevoerd blijkt dat medewerkers deze kwaliteiten maar bij een zeer klein deel van hun managers herkennen.  Bedrijven komen vaak met schrik tot de ontdekking dat ze niemand in huis hebben om het bedrijf naar de toekomst te leiden. Er wordt dan ad hoc een beroep gedaan op iemand van  buiten het bedrijf.  En dat blijkt ook niet goed te werken, schrijven Lancefield c.s. Dat sluit aan bij de resultaten van het onderzoek van Robert Hoijberg van IMD, ik schreef daar 25 april over. In het artikel van Lancefield wordt de stelling ingenomen dat het veel beter is om in je organisatie mensen de kans te geven de juiste kwaliteiten te ontwikkelen. Ze geven daar ook 10 adviezen voor.

1. Zorg dat verantwoordelijkheid gespreid wordt in de organisatie, houdt niet alles bij je of onder je. Vaardigheid is het resultaat van iets veel doen. Geef mensen de kans om die ervaring op te doen. Blijf niet als een kip op de eieren zitten.
2. Wees eerlijk en open over informatie. Zorg dat informatie vrij in de organisatie gedeeld kan worden. Open communicatie bevordert discussie en verhoogt zo de kwaliteit van besluiten.
3. Geef mensen de mogelijkheid om met ideeën te komen en om deze ideeën met anderen te delen en te combineren en geef ze de kans iets uit te proberen, zorg voor coaches en mentoren, niet om mensen in het rechte spoor te krijgen maar om mensen te stimuleren om buiten de gebaande wegen te gaan.
4. Zorg dat het veilig is om fouten te maken en geef mensen de kans om van hun fouten te leren, straf niet maar moedig aan om door te gaan. Mensen leren zo ook om met veranderingen om te gaan.
5. Geef mensen de kans om contact te hebben met anderen die zich bezig houden met strategie. Het zijn niet zelden de introverte mensen die veel ideeën hebben. Geef deze mensen de ruimte, neem de tijd om naar ze te luisteren.
6. Bevorder de mogelijkheden voor ervaringsleren. De meeste leiderschapsontwikkeling is gebaseerd op theorieoverdracht, dat is ook het eenvoudigst te organiseren. Maar het gaat er veel meer om een lerende organisatie te scheppen zoals Peter Senge die bedoelt.
7. Zorg dat je goed selecteert als je mensen van buiten haalt, weet wat je nodig hebt ook gezien deze 10 adviezen.
8. Neem je hele zelf mee naar je werk. Je hebt alles wat je in het leven geleerd hebt nodig om om te gaan met de toekomst. Al je kennis, als je gevoel, al je ervaringen zijn noodzakelijk. En, moedig de mensen om je heen aan om dat ook te doen. Werk is geen functioneel kunstje, geen techniekje, het is kunst.
9. Zorg dat je tijd maakt om te reflecteren, dan kom je aan wat Argyris en Schön “double loop” leren toe. Reflecteren kost tijd, neem die ervoor. Vaak helpt het ook om het samen met anderen te doen. Begin bijvoorbeeld een intervisiegroep.
10. En tenslotte, wees je ervan bewust dat leiderschapsontwikkeling een doorgaand proces is. Je sluit het niet af met een diploma. Een diploma is slechts het begin van de volgende stap in dat ontwikkelingsproces.

Als je je met deze zaken bezig houdt wordt de omgeving niet stabieler, verassingen en onverwachte zaken blijven zich onverminderd voordoen. Je bent alleen beter voorbereid op hoe ermee om te gaan.