Waar begint verandering

Soms gebeurt er iets wat je helemaal niet verwacht. Je denkt dat je aansluit bij wat de bedoeling is. En het is een teleurstelling te ontdekken dat het niet blijkt te kloppen. Je wordt er wel wijzer van en zo leerde ik waar verandering moet beginnen.

Een gesprek
Een jaar of wat geleden zat ik op een middag aan tafel met de directeur van een re-integratie bureau. Ik zat daar met twee van de managers van het bureau, die bij ons Centrum een aantal trainingen hadden gevolgd. De beide dames waren zeer te spreken over de training die ze bij ons gedaan hadden. Ze hadden het idee dat onze aanpak de prestaties het bedrijf waarvoor ze werkten  zou kunnen verbeteren.  De wijze waarop ze bij ons geleerd hadden om apen te laten waar ze waren, om niet elke aap op de eigen schouders te nemen had hen geholpen. Ze hadden ontdekt hoe  je mensen kon prikkelen om verantwoordelijkheid te nemen, hoe je kon werken met afspraken in plaats van met opdrachten en hoe je op een effectieve manier kon aanspreken. Ze waren enthousiast. Ze waren ook erg bewust van het feit dat alles alleen maar werkte als er gewerkt werd met een heldere visie, met een toekomstbeeld. En ze hadden ook al hardop nagedacht over wat dat toekomstbeeld zou kunnen zijn.

De directeur
En nu zaten we om de tafel met hun directeur. De man die verantwoordelijk is voor het reilen en zeilen van het bedrijf. Al snel in het gesprek kwamen we bij het toekomstbeeld terecht, maar tot mijn grote schrik en ook die van de beide managers, hoefde de directeur daar geen moment over na te denken. Het doel was natuurlijk zoveel mogelijk winst maken. want ze waren nu een geprivatiseerd bedrijf. Nog niet zo lang geleden waren ze een aan de overheid verbonden organisatie geweest, maar nu waren ze een echt bedrijf. En in een echt bedrijf, zo zei de directeur, ging het om winst maken, een zo groot mogelijk verschil tussen kosten en opbrengsten. Dat was zo duidelijk als wat. En wat we ook probeerden om het gesprek meer op de kwaliteit en de speciale kenmerken van de geleverde diensten te brengen, hij vond het allemaal maar onzin. Het ging net als bij andere bedrijven om winst.

Toekomstbeeld
Het ontbreken van een beeld van waar het nou echt om ging, hoe de diensten vormgegeven moesten worden om ervoor te zorgen dat de afnemers er blij mee waren leidde tot gezapigheid in het bedrijf. Iedereen deed zijn ding. Bijna nergens spatten de vonken eraf. Uit alles bleek dat de medewerkers zich ondanks het streven naar winst zich nog steeds vooral als de bekende ambtenaren-karikatuur gedroegen. Hoewel de directeur het financiële resultaat erg belangrijk vond, heeft die focus hem niet geholpen een succes van het bedrijf te maken. Een jaar of wat geleden hebben de aandeelhouders er de stekker uitgetrokken.

Privatisering
Privatisering werd ingezet om het fenomeen concurrentie een kans te geven. Het idee was dat bedrijven in concurrentie strijden om de gunst van de klant door betere diensten tegen lagere kosten te leveren. Dat zou ook leiden tot meer efficiëntie in de dienstverlening en zo ook in minder kosten voor de overheid.  In een geprivatiseerde onderneming werd van de leiding een andere manier van kijken en werken gevraagd. In plaats van sturen op toepassing van regels, sturen op tevreden klanten. Bij veel met de overheid verbonden organisaties was het management echter tot op het bot getraind in het toepassen van regels. Je moest wel binnen de lijntjes kleuren. (Recent werd dat nog weer duidelijk toen de burgemeester van Weert op z’n kop kreeg van de staatssecretaris).

Spanning
In 1990 werd ik hoofd P&O van de eerste business unit van PTT, die in de vrije markt ging opereren. En ik heb de spanning gevoeld, die dat opleverde. Ik werd voortdurend op mijn vingers getikt door heren en dames uit Den Haag, die aan de ene kant voortdurend vroegen om een ondernemende cultuur en die klaagden over de negen tot vijf mentaliteit van de medewerkers. Maar die elke keer weer boos werden als ik de regels aan mijn laars lapte. Overigens kreeg ik ook commentaar omdat ik altijd een rekenmachine bij me had en zat te rekenen wat een regel uit de sociale silo voor de personeelskosten van onze unit zou gaan betekenen. De kritiek die ik kreeg leidde ertoe dat ik steeds meer dingen ging doen zonder er iemand over te informeren.

Een kans
Maar toen kwam ergens rond 1992 een kans. Het hoofdkantoor van onze businessunit zou bezoek krijgen van meneer Dik, de nieuwe CEO van de PTT en mijn baas vroeg me of ik een presentatie wilde houden bij dat bezoek over cultuurverandering. Nou dat wilde ik wel, ik maakte een mooie presentatie, compleet met sheets. En toen ik op de bewuste ochtend mijn presentatie hield ging het goed tot ik zei dat de managers de grootste belemmering waren in het gewenste veranderingsproces. Het waren net burgemeesters, geen ondernemers. Meneer Dik veerde op, hoe ik daar bij kwam? Had ik er onderzoek naar gedaan? Nee? Nou, dan mocht ik dat ook niet zeggen.

Mineur
En zo eindigde mijn presentatie in mineur. Na afloop keurde meneer Dik mij geen blik waardig. En ik begreep dat het met echte cultuurverandering zo’n vaart niet zou lopen. Zolang we blijven roepen dat de medewerkers moeten veranderen, dat die last hebben van weerstand tegen verandering, blijven zaken zoals ze zijn. Als je wilt veranderen moet je bij het begin beginnen en dat is een top die zich anders gaat gedragen. Niet door krachtiger op de kosten te sturen, niet door meer regels, maar door zich eindelijk zelf te bezinnen op de diensten en producten die geleverd worden. Daar samen en ook met medewerkers over praten leidt tot verandering. Veranderen is niet moeilijk als je maar bij het begin begint.