Hoe zorg je dat je doet wat je weet?

Ons onderwijs, ook dat voor mensen die een leidinggevende positie ambiëren, richt zich vooral op kennisoverdracht. Kennen is echter iets anders dan kunnen. En bij leiderschap gaat het vooral om kunnen. Sunnie Giles publiceerde in de Harvard Business Review een artikel naar aanleiding van een onderzoek waaruit blijkt dat leiders wel weten wat belangrijk is. Ze laat in haar artikel zien, aan de hand van hersenonderzoek, hoe het komt dat kennen geen kunnen wordt. Ze geeft ook aan wat je daaraan zou kunnen doen.

Weten en kunnen
In een artikel in de Harvard Business Review van maart schreef wetenschapper en executive coach Sunnie Giles een boeiend artikel waarin ze laat zien dat weten hoe het moet of wat het beste is niet automatisch leidt tot ander gedrag. Als we er even over na denken weten we dat natuurlijk allemaal wel. Vrijwel iedereen weet dat roken gevaarlijk is, maar op de een of andere manier is het voor veel mensen lastig om tot ander gedrag te komen. We weten dat teveel drinken niet goed is, maar….. En zo is het ook met leiderschap.

Onderzoek
We weten vaak wel wat het beste is en hoe het zou moeten, dat blijkt uit het onderzoek, door Giles uitgevoerd en recent afgerond. Ze liet leiders uit dertig grote, wereldwijd opererende bedrijven kiezen uit een lijst met 74 verschillende competenties. Ze heeft uit de reacties vijf thema’s gehaald die door die leiders als het belangrijkste gezien worden. En ze stelt dat dit de belangrijkste thema’s zijn om aandacht aan de besteden in leiderschapsontwikkeling. Het zijn in elk geval de thema’s die door de leiders die meededen aan haar onderzoek als het belangrijkst worden aangemerkt. En tot welke thema’s komt Giles nou? Het is bijzonder om te lezen dat de thema’s die door de leiders worden benoemd laten zien dat leiders het belangrijk vinden om te werken aan de thema’s waarvan in de onderzoeken van Gallup blijkt dat medewerkers vinden dat leiders er niet goed in zijn.

Thema’s
De volgende thema’s worden door Giles genoemd, de exacte percentages vind je in het artikel in de Harvard Business Review. Ze volgen hier op volgorde van belangrijkheid

1. Krachtig ethisch besef en in staat een veilige omgeving te creëren.
2. In staat voorwaarden voor zelfsturing te scheppen.
3. Bereid en in staat om te leren.
4. Mensen stimuleren en de ruimte geven om te groeien.
5. Zorgen voor een omgeving waarin mensen zich kunnen verbinden en waarin open communicatie mogelijk is.

Dat zijn voor de meesten van ons bekende thema’s, zegt Giles. Maar het zijn ook heel lastige thema’s, want vanuit de neurowetenschappen weten we hoe moeilijk het is om daar verandering in aan te brengen. Weten is niet genoeg, het komt aan op handelen. En zo zijn we weer terug bij het niveau van stoppen met roken of minder alcohol gebruiken. We weten het wel, maar om het dan ook te doen is wat anders. Toch blijven we volharden in een aanpak, die zich vooral richt op het weten. Giles, die zich ook met neurowetenschap bezighoudt, gaat daar in haar artikel op in. Aan de ene kant laat ze zien hoe de door de leiders benoemde thema’s als ze toegepast worden ertoe leiden dat medewerkers zich beter voelen op hun werk en daardoor makkelijker toegang hebben tot dat deel van hun brein waar innovatief denken, creativiteit, sociale betrokkenheid en ambitie gesitueerd zijn. Als mensen zich onveilig voelen brengt het brein de reactie vechten of vluchten in stelling en in die situatie wordt het veel moeilijker je te verbinden en betrokken te zijn, je wilt weg uit de omgeving waar je dat ervaart of je wilt er de strijd mee aanbinden. Je hebt het dan uiteindelijk over een angstcultuur.

Ethiek en veiligheid
Hoe zorgen leiders ervoor dat ze daar niet in meegaan maar steeds opnieuw weer werken aan een werkomgeving waar mensen zich veilig kunnen voelen? Grote ontslagrondes, tijdelijke contracten, uitknijpen van ZZP’ers , en voor jou tien anderen  dragen daar niet aan bij. Je kunt als leider een veilige omgeving creëren door duidelijk te zijn (dat is wat anders dan hard schreeuwen), zelf rustig te zijn, te laten merken dat je mensen accepteert, door begrip te tonen, door te luisteren, door geduld te hebben. Dat is niet makkelijk maar je kunt je er wel in oefenen.

Zelfsturing
Hoe zorg je voor een omgeving waarin mensen zelfsturend kunnen zijn?  Dat doe je door je te realiseren dat jij niet tot alles in staat bent en je dus de anderen nodig hebt. Het is belangrijk om samen een helder doel overeen te komen en mensen vervolgens de ruimte te geven te werken aan hun deel van het realiseren ervan. Onderzoek laat steeds opnieuw zien hoe effectief die aanpak is. Voor veel leiders is het echter moeilijk omdat ze macht alleen maar kunnen zien als gelijk of ongelijk hebben of als een alles of niets spel. Daarom vinden ze het moeilijk om macht af te staan, bovendien zijn ze bang dat de fouten van hun medewerkers op hun hoofd terecht komen. En zoals hiervoor al aangegeven, het brein zegt in zo’n situatie vecht of vlucht. Het is voor een leider belangrijk zich op tijd bewust te zijn van de signalen die zijn lichaam geeft. Het is belangrijk om in zo’n situatie je gevoel van angst en zorg met anderen te delen, als je krampachtig probeert ze te onderdrukken, gaat het met je op de loop. En wees je ervan bewust dat loslaten, op de lange termijn voor een heel stabiele macht zorgt.

Open communicatie en verbinding
Leiders die veel en open communiceren en die benadrukken dat succes en falen, het succes en falen van het team is en niet van een individu zorgen voor een omgeving waarin mensen zich met elkaar verbonden en op elkaar betrokken kunnen voelen. Je verbonden voelen is goed voor productiviteit en creativiteit, blijkt uit hersenonderzoek. En mensen blijken veel last te hebben van collega’s die een conflict met elkaar hebben, ze hoeven daar zelf geen onderdeel van te zijn. En er zijn al heel eenvoudige manieren om ervoor te zorgen dat mensen het gevoel hebben dat ze erbij horen, laat ze een glimlach zien, noem ze bij hun naam en zorg ervoor dat je weet wat belangrijk voor ze is.

Open voor verandering
Als een leider open staat voor verandering en voor nieuwe ideeën en benaderingen en zorgt voor een veilige omgeving waarin fouten gemaakt mogen worden, dan zorgt de leider voor een omgeving waarin geleerd kan worden. Als een leider niet beschikt over die competenties dan zorgt de leider ervoor dat de organisatie verstijft, zegt Giles. Bekennen dat je fout zit is niet makkelijk, onderzoek laat zien dat de bloedtoevoer naar die delen van de hersenen die er voor zorgen dat je je open opstelt afneemt als je je bedreigd voelt. In de natuur is dat goed want het zorgt ervoor dat je het gevecht aan kunt gaan of kunt vluchten. Het leidt tot tunnelvisie waar in onze tijd bijvoorbeeld atleten nog veel plezier van hebben, maar leiders in organisaties niet. Voor leiders is het juist belangrijk open te blijven. Het helpt om dan open een gesprek in te gaan, om niet snel te zijn met oordelen of je daar maar helemaal van te onthouden, laat de mensen merken dat hun mening op prijs gesteld wordt.

Groei stimuleren
En tenslotte zorgt een goede leider ervoor dat mensen kunnen groeien door zich druk te maken over voortdurende training en het opleiden van de volgende generatie leiders. Ooit had ik een baas die mij het advies gaf: zorg ervoor dat ze aan de poten van je stoel zagen, dan heb je goede medewerkers. Als je wilt dat je team goed presteert, steun ze dan, zorg voor training en carrière mogelijkheden en zorg ervoor dat je een sponsor bent van hun belangrijke projecten.

De leider stuurt zichzelf
Het gaat er dus voor leiders vooral om zichzelf in de hand te hebben, om te zorgen dat ze zich bewust zijn van wat er met ze gebeurt. Om ervoor te zorgen dat ze bekend zijn met de eigen emoties en de eigen waarden. Daarnaast is het belangrijk je op het juiste moment bewust te zijn van al die kleine dingen die je doen kunt om ervoor te zorgen dat de mensen om je heen het beste uit zichzelf kunnen halen. Wij hebben daar de naam coachend leiderschap voor bedacht.