Hoe de board met belangrijk en urgent omgaat

Belangrijke zaken zijn zelden urgent, zei Dwight Eisenhower. Dat geldt ook voor de opvolgingskwestie in een board. Hoe kan het dan dat dat steeds vaker verkeerd gaat en er hals over kop een nieuwe CEO gevonden moet worden? Ronald Hooijberg en Nancy Lane deden er onderzoek naar.

Eisenhower diagram
Aan oud-president Dwight Eisenhower, die voor hij president werd opperbevelhebber was van de geallieerde strijdkrachten, hebben wij het Eisenhower diagram te danken. Het is in onze tijd weer populair geworden doordat Steven Covey het gebruikt in zijn boek “Seven habits of highly effective people”. Het model is gebaseerd op de beroemde uitspraak van Eisenhower dat ‘urgente zaken zelden belangrijk zijn en dat belangrijke zaken zelden urgent zijn’. In het diagram of de matrix worden met behulp van de as belangrijk en niet belangrijk en de as urgent en niet urgent, vier kwadranten gedefinieerd. Je helpt jezelf en je wint sterk aan effectiviteit als je je richt op de zaken die wel belangrijk en niet urgent zijn.  Dat is zoiets als op tijd aan je huiswerk beginnen, het grasmaaien niet uitstellen, of de koe bij de horens vatten en dat slecht nieuws gesprek direct gaan voeren.

Niet voor niets
Het zal duidelijk zijn dat Eisenhower zijn uitspraak niet voor niets deed. Veel mensen zijn geneigd hun tijd te gebruiken voor zaken die niet belangrijk en niet urgent zijn. Om dan op het allerlaatste moment te ontdekken dat een deadline angstwekkend dichtbij komt. Overhaast wordt dan zonder voldoende voorbereiding een klus opgeleverd. Zelf ben ik me er nu veel bewuster van als ik weer eens uitstel en ter compensatie van wat nodig is, de was ga doen, de honden ga uitlaten of de heg ga knippen. In de organisaties waar ik kom merk ik dat ik niet de enige ben, die tegen dit probleem aanloopt.

Aanknoeien
En in een recente publicatie van onderzoek, gedaan door  Robert Hooijberg, een Nederlandse hoogleraar aan IMD in Lausanne, ontdekte ik dat ook veel CEO’s er last van hebben en tot welke problemen dat kan leiden. Hooijberg zegt dat CEO’s en boards maar wat aanknoeien als het gaat om het vinden van de volgende CEO. Hij deed daar onderzoek naar en haalt ander onderzoek aan waaruit blijkt dat de gemiddelde tijd van een CEO is steeds korter aan het worden is. Dat wordt onder andere veroorzaakt doordat sommige CEO’s maar heel kort op hun plaats zitten. Je kunt daarbij trouwens ook aan ministers, commissarissen van politie, burgemeesters en rectoren van universiteiten denken. Er wordt vaak slecht voorbereid en gepland, ontdekte Hooijberg. Hij onderzocht wisselingen aan de top in 500 S&P organisaties, niet de eersten de besten dus. Hij ontdekte dat maar heel weinig organisaties, slechts 4%, er een speciale commissie of werkgroep voor in het leven roepen. Bij andere organisaties gaat het mee in de gewone activiteiten. Hooijberg en zijn team keken vervolgens dieper in 124 van de bedrijven. En ze ontdekten dat 58% van de organisaties niet beschikt over een plan voor opvolging in emergency situaties en dat 54 % een lange termijn plan ontbeert. Wel zegt 70 % van de ondervraagden te beschikken over een goed inzicht in het potentieel van de mensen aan de top van het bedrijf, maar 52 % zegt daarentegen dat de kans het grootst is dat ze iemand van buiten zullen nemen als het om opvolging gaat.

Diepte-interviews
In de diepte-interviews die Hooijberg en zijn team vervolgens deden kwamen ze op drie belangrijke zaken die het regelen van een goede opvolging in de weg staan.

• De eerste is dat er geen sprake is van het vaststellen van een profiel dat een relatie heeft met de strategische uitdagingen van de organisatie in haar omgeving. Dat ligt er domweg niet.
• Het tweede is dat men het lastig vindt om met de zittende CEO over zijn of haar opvolger te praten.
• En de derde belemmering is dat ze eigenlijk de mensen onder de top van de organisatie niet goed kennen. Ze kennen ze wel van presentaties maar weten verder niet wie het zijn en hebben ze nooit zien werken. Slechts een beperkte groep heeft echt contact met de mensen, die werken onder het topmanagement.

De board is dus niet bezig met zaken die echt belangrijk zijn en de vraag is of ze op andere vlakken wel actief zijn in het kwadrant belangrijk maar niet urgent.

Suggesties
Hooijberg noemt dit een alarmerend probleem en doet suggesties er iets aan te veranderen, om ervoor te zorgen dat de opvolgingsvraag niet elke keer weer in het kwadrant urgent en belangrijk van Eisenhower terecht komt. Het zijn adviezen om ervoor te zorgen dat het werk gedaan wordt in het kwadrant niet urgent en wel belangrijk.

• Om te beginnen: zorg ervoor dat je als board weet welke kwaliteiten en talenten in de nabije toekomst van je CEO gevraagd worden. Je kunt op die manier beter vaststellen welke kandidaten aan die criteria voldoen.
• Zorg voor een opvolgingsplan voor de lange termijn, ga met je lijst van criteria de organisatie in en zoek welke mensen potentieel in aanmerking kunnen komen om de gewenste talenten en competenties te ontwikkelen. En doe dat op tijd, wacht niet tot je een nieuwe CEO nodig hebt.
• Zorg voor een lijst met geschikte kandidaten. Een lijst met mensen, die zich kunnen ontwikkelen voor topposities en steek daar tijd in. Zorg voor individuele ontwikkelplannen. Het is belangrijk om daar als board bij betrokken te zijn zodat het niet alleen maar een papieren exercitie wordt. Voor gesprekken: biedt je aan als mentor. Dan leer je mensen veel beter kennen en ontstaat er over en weer meer inzicht.

Belangrijk en niet urgent
Praktisch gezien is Hooijberg van mening dat een board een werkgroep of een commissie nodig heeft die zich hierop richt. Die werkgroep moet er ook voor zorgen dat boardleden goede gesprekken voeren met de talenten uit de organisatie. Boardleden kunnen zich daarin laten coachen, zodat er echte goede gesprekken gevoerd worden. Zo krijg je een goed zicht op het talent aanwezig in je organisatie en kun je de ontwikkeling ervan stimuleren. Natuurlijk let je ook tezelfder tijd op talent buiten de organisatie. Hooijberg doet nog meer aanbevelingen, een daarvan is dat er in de board iemand dedicated met talentontwikkeling belast moet zijn en dat daar ook de link met de HR afdeling moet liggen.