Hoe vind je goede leiders?

Het lijstje van Bussemaker en De Boer laat zien dat er wel degelijk topvrouwen zijn. Probleem is dat we ze niet kunnen vinden en dat komt omdat er verkeerd gezocht wordt. Niet alleen vrouwen zijn het slachtoffer van verkeerd zoeken, ook mannen met zachte kwaliteiten worden over het hoofd gezien. Het zijn echter juist zachte kwaliteiten, die van iemand een goede leider kunnen maken.

Onvindbaar
Gisteren schreef ik over het feit dat raden van commissarissen en headhunters aangeven dat vrouwen voor topfuncties niet te vinden zijn. Jet Bussemaker kon ze wel vinden en maakte samen met Hans de Boer van VNO-NCW een lijstje van de vrouwen die zij vonden. Ik dacht daar nog wat over door en vroeg me af of er nog meer talent is dat over het hoofd wordt gezien door commissarissen en headhunters. In de blog van gisteren haalde ik een aantal door Hans Aarsman beschreven voorbeelden aan waaruit blijkt dat mensen zomaar iets over het hoofd kunnen zien. Of juist zien wat ze willen zien zoals het geval was met de mensen opPapoea, die uit het feit dat de vriend van Aarsman zes foto’s van z’n vrouw bij zich had opmaakten dat hij rijk moest zijn omdat hij wel zes vrouwen had. Ze zagen niet dat het zes keer dezelfde vrouw was.
Als headhunters en commissarissen topvrouwen over het hoofd zien, zou er dan niet nog meer zijn wat door hen over het hoofd wordt gezien? Uit allerlei onderzoeken komt naar voren dat medewerkers ontevreden zijn over hun leidinggevenden. En ook de frequentie waarmee er in de pers bericht wordt over topmensen die voortijdig vertrekken omdat men niet tevreden is over hun prestaties of omdat ze hun functie gebruikt hebben om er vooral privé beter van te worden doen vermoeden dat op meer plaatsen niet de goede mensen zijn benoemd.

Verkeerd selecteren
Toen ik daar eens wat verder naar ging speuren kwam ik een boeiend artikel tegen van de professoren Warren Bennis, inmiddels helaas overleden, en James O’ Toole (universiteit van Denver). In een artikel in de Harvard Business Review van mei/juni 2000 schrijven zij over het werven van de verkeerde CEO (Don’t hire the wrong CEO). Ze beginnen hun artikel met onderzoeksresultaten waaruit blijkt dat CEO’s, benoemd na 1985 een driemaal grotere kans hebben om voortijdig te worden ontslagen dan CEO’s, benoemd in de periode daarvoor. Ze stellen dat daar natuurlijk allerlei verklaringen voor te vinden zijn zoals de veranderende samenleving, de opkomst van de IT en de automatisering, toegenomen concurrentie, globalisering en ga zo maar door.
Maar, schrijven zij, de belangrijkste reden dat het zo vaak fout gaat is het onvermogen van de board bij het selecteren van nieuwe leiders. En dat komt omdat er in de board onvoldoende of verkeerde aandacht wordt besteed aan het selectieproces. Er wordt niet gekeken naar welke kwaliteiten nu echt belangrijk zijn als het gaat om leiderschap. Bennis en O’Toole omschrijven leiderschap als de kwaliteit om mensen mee te krijgen en om leiders zich te laten te ontwikkelen in het proces. Echte leiders raken de harten van mensen zodat die gaan bewegen.En ze noemen voorbeelden van mensen die daar goed in waren.
Het probleem voor een raad van commissarissen is dat ze niet goed weten hoe ze daarover moeten praten, waar moet je dan op letten? Het is moeilijk om daar criteria voor te vinden of factoren waar je op moet letten. Waar herken je dat aan? Dat vinden commissarissen meestal veel te moeilijk en ze buigen zich dan graag over de feiten. Welke resultaten heeft de kandidaat laten zien, welke omzetten, welke winsten, hoeveel mensen laten afvloeien etc.? Met die harde informatie op tafel denken ze dat het wel goed moet komen. Maar, schrijven Bennis en O’Toole, er zijn tal van voorbeelden die laten zien dat die manier van selecteren niet gewerkt heeft. Boards doen dat niet expres, ze willen wel graag goede CEO’s werven. Bennis en O’Toole doen een aantal aanbevelingen daarvoor.

Aanbevelingen
– De eerste is zorg voor een gemeenschappelijke omschrijving van leiderschap. Het gaat daarbij om het zelf opschrijven, niet overschrijven of napraten. Zelf opschrijven leidt tot meer bewustzijn en de discussie over wat ieder opgeschreven heeft helpt om de belangrijke criteria goed helder te krijgen.
– In de tweede plaats is het belangrijk om mijnenvelden op te ruimen voor de nieuwe CEO aantreedt. Het komt regelmatig voor dat allerlei problmen en conflicten blijven liggen tot de nieuwe CEO aantreedt,Laat dat mijnenveld niet liggen voor de nieuwe CEO. Voor je het weet is de nieuwe CEO er volledig in verstrikt.
– In de derde plaats is het belangrijk om actief uit te vinden hoe het zit met de “zachte” kwaliteiten van kandidaten, want het zijn die zachte kwaliteiten waarmee ze mensen aan zich binden en stimuleren tot ontwikkeling. Het is niet makkelijk om daar achter te komen. Je kunt het beste spreken met mensen uit de omgeving van de kandidaat, met name met mensen die met de kandidaat hebben samengewerkt.
– In de vierde plaats moet je uitkijken met mensen, die zich gedragen alsof ze al CEO zijn. Boards worden vaak verleid door mensen met mooie charismatische verhalen. Mensen die prachtige vergezichten kunnen schetsen bij een board waarvan de visie uitgedoofd is. Juist deze mensen, die zo goed zijn in zichzelf presenteren zijn vaak niet goed in anderen ruimte geven voor ontwikkeling.
– En de vijfde aanbeveling is dat je je er bewust van moet zijn dat de echte goede kandidaat bedreigend is. Veel boards hebben daar problemen mee, die zoeken uiteindelijk een kandidaat die veilig is, die zich aanpast bij het bestaande en alles bij het oude laat. Dat is de reden dat vrouwen niet gevonden worden en ook andere mensen met krachtige zachte kwaliteiten over het hoofd worden gezien. Bennis en O’Toole nodigen boards uit juist aan die kandidaten positieve aandacht te besteden. Je ziet dat overigens niet aan een CV.
– De zesde aanbeveling is dat interne opvolgers meestal niet zichtbaar zijn. Als er kroonprinsen zijn, dan blijken dat later vaak juist de verkeerde kandidaten. Over het algemeen zijn CEO’s niet goed in het klaar stomen van hun eigen opvolger.
– En de laatste aanbeveling is: laat je niet verleiden tot het nemen van snelle beslissingen. Laat je niet verleiden door de kandidaat met een uitgewerkt plan voor een turn around of iemand, die al uitgestippeld heeft hoe het verder moet.

Naast hun artikel waarschuwen ze ook voor het inzetten van headhunters. Wat vooral gevaarlijk is, is het uitbesteden van het totale proces aan een headhunter. Op het punt van de eerste aanbeveling gaat het dan al fout. Je komt dan niet toe aan de lastige maar belangrijke exercitie om samen vast te stellen hoe je tegen leiderschap aankijkt. Mevrouw Bussemaker en meneer De Boer zouden de top van het bedrijfsleven en de recruiters misschien een plezier kunnen doen door ze te wijzen op de aanbevelingen, die Bennis en O’Toole aan het begin van deze eeuw deden. Als je op die manier werkt, komen er vast meer vrouwen aan de top.