Hoe moedig ben jij?

Hoe worden managers, directeuren en commissarissen geprikkeld tot het nemen van moedige beslissingen?

Worldclass
Halverwege de jaren 90 van de vorige eeuw werd er in Indonesië een nieuw bedrijf opgericht. Het was een bedrijf voor mobiele telecommunicatie. In die tijd business met een gouden toekomst. “Alsof je een machine krijgt om zelf geld te drukken”, zei mijn baas.  Bij een nieuw modern, high tech bedrijf hoort een moderne nieuwe bedrijfscultuur. Het bedrijf wilde, net als trouwens de Telecombedrijven in Europa, “worldclassoperator” worden. Er werd gebenchmarked dat het een aard had. Human Resources waren een zeer kritische succesfactor en ik was ingehuurd om ervoor te zorgen dat er op het terrein van Human Resources de nodige vorderingen werden geboekt. Onderdeel van mijn werk was het maken en implementeren van een beoordelingssysteem. Dat beoordelingssysteem kwam er, modern, met het beste uit de systemen van andere “worldclassoperators”. Toen moest het worden toegepast, er kwam een introductieprogramma, de managers werden getraind en de formulieren werden uitgezet. En toen gebeurde wat wel vaker gebeurt bij beoordelingscycli, de formulieren kwamen niet meer terug. Met man en macht moesten we er achter aan. De deadline werd nog twee keer verschoven maar eindelijk hadden we de formulieren terug en konden ze verwerkt worden.

Bovengemiddeld goed
Het beeld wat naar voren kwam was onthutsend. De gemiddelde score voor alle medewerkers was bovengemiddeld goed. De normaalverdeling of de kromme van Gauss kon in z’n geheel één vakje naar rechts geschoven worden. We hoefden helemaal geen “worldclassoperator” te worden, we waren het al. Toen ik de resultaten zag ben ik in gesprek gegaan met de directeur om te kijken of de rollen niet konden worden omgedraaid. De Indonesische telecommers naar Nederland om daar te ondersteunen bij het bereiken van de “worldclass” status.
Met heel veel kunst en vliegwerk en een eindeloze hoeveelheid gesprekken, hebben we daarna de resultaten iets meer in overeenstemming gebracht met de werkelijkheid. De werkelijkheid, die, volgens diezelfde managers, bestond uit medewerkers die er niets van bakten.

Nieuw systeem
Een aantal jaren later terug, in Nederland, moest ik trouwens voor de zoveelste keer een nieuw beoordelingssysteem invoeren. Ditmaal hadden we echt het goede systeem ontworpen, nu zou het goed gaan met de beoordelingscyclus. Helaas ik geloofde er niet meer in. Het probleem zat niet in het systeem, het probleem zat in de managers, die het echte gesprek met hun medewerkers niet aan durfden.
Al je in de krant lees over de problemen bij de NZA of ik lees over het COA en haar terroriserende directeur dan zie ik dat er nog niets veranderd is. Nog steeds zoeken we de oplossingen in betere systemen, procedures en protocollen maar de oplossing zit in moedige managers, moedige directeuren en moedige commissarissen.Je leest dat ook in de inaugurele rede, die Kees Cools uitsprak bij deaanvaarding van zijn ambt als hoogleraar Corporate Finance en Governance aan de universiteit van Tiburg.  Moedig zijn betekent dat je durft af te wijken, niet met een extravagante bril of een extravagante auto maar met onafhankelijke, op zorgvuldige waarneming gebaseerde, oordelen.
Willem Verhoeven heeft in zijn boekjes “De bescheiden leider” en “Managen met moraal” daar bruikbare tips voor gegeven. In onze trainingen kunnen we je ook nog helpen de vertaalslag naar je eigen gedrag te maken. Hoe moedig ben jij?