Hoe manage je het onverwachte #7?

In vervolg op mijn vorige blog over het managen van het onverwachte nu nog een instrument om te onderzoeken hoe het er in jou organisatie voorstaat.

Saneren
In 1992 werd bij het bedrijf, waarvan ik hoofd P&O was, door de Raad van Bestuur de directeur vervangen. Volgens de Raad van Bestuur ging het niet goed met dat bedrijf. Het lukte ons niet om uit de rode cijfers te komen. Dat had al tot de nodige stress geleid en er was al veel geprobeerd om het tij te keren. Nu was het geduld van de RvB op. Er kwam een nieuwe directeur, en wat voor een. Zijn faam was hem al vooruit gesneld. Het zou een harde saneerder zijn. Niet lang nadat hij aangetreden was riep hij het personeel bij elkaar en daar zaten we op een vroege maandagmorgen. Ieder met eigen gedachten over wat er komen zou.

De plant
En daar kwam hij binnenlopen met onder zijn arm de plant, die normaal bij de receptie stond. Het zou een rubberplant geweest kunnen zijn en op twee na waren alle bladeren eraf gevallen. Hij zette de plant voor zich op de tafel. Hij wees erna en zei toen: “Dit is ons bedrijf”. Wat denken jullie dat een klant ziet als hij bij ons binnenkomt”. “Wat denken jullie dat mijn indruk was toen ik binnenkwam?” Ik schaamde me rot, want de receptie was mijn verantwoordelijkheid. Ik wilde met terugwerkende kracht water en pokon gaan geven, de bladeren met een nat lapje afnemen. Maar ja, dat kon allemaal niet meer.

Primaire processen
Hij vervolgde gelukkig met een toelichting, want het ging hem niet in de eerste plaats om die plant maar om het feit dat die plant model stond voor ons gebrek aan aandacht voor het primaire proces, ons gebrek aan aandacht voor details, ons denken in hokjes en ons gebrek aan verantwoordelijkheidsgevoel voor het hele proces en voor alles wat er gebeurde in het bedrijf.
Dit is het waarover Weick en Sutcliffe schrijven in hun boek “Managing the unexpected”.

Fouten
Ze benadrukken hoe belangrijk het is om je volle aandacht te hebben bij het primaire proces en bij de zaken die daarin  fout zouden kunnen gaan. Vaak zijn er in een vroeg stadium signalen geweest, die er de aankondiging van waren dat er iets helemaal fout zou kunnen gaan. Maar die signalen werden niet opgemerkt of genegeerd omdat men zich er niet verantwoordelijk voor voelde, dacht dat alleen positieve zaken gemeld moesten worden. Dat was de situatie bij Ford, toen Allan Mullaly CEO werd. Hij vertelt hoe blij hij was toen er eindelijk een topmanager was, die de moed had te melden dat er iets niet goed gegaan was. Die manager is nu de CEO van Ford.

Uit den boze
Niet alleen bij Ford maar ook bij andere bedrijven is het melden van fouten uit den boze. Daarover schrijft Jeffrey Rothfeder (onderzoeksjournalist)in de New Yorker van 1 juli 2016. Hij laat daar zien hoe de grote misstanden bij VW konden ontstaan en hoe dat veroorzaakt werd door een leiding die alleen successen wilde. Dat gebeurde trouwens eerder ook als bij Nokia. En vaak is men er zich niet eens bewust van, bevestigt Rothfeder in zijn artikel. Weick en Sutcliffe geven een aantal instrumenten waarmee je kunt vast stellen hoe de situatie bij jouw bedrijf of jouw afdeling is. In mijn vorige blog beschreef ik  al een van die instrumenten . Deze keer beschrijf ik een instrument waarmee je kunt onderzoeken hoe kwetsbaar jouw bedrijf of jouw afdeling is voor gedachteloos handelen of onverschilligheid. Ook hier gaat het om stellingen waarop je met een 1 een 2 of een 3 kunt reageren. 1 staat voor helemaal niet en 2 voor in zekere mate en 3 voor een belangrijk deel.

Hier volgen de stellingen:

1. In een normale week is er zelden sprake van zaken die afwijkend zijn
2. De situaties, problemen  en kwesties, waar we mee te maken hebben zijn elke dag hetzelfde
3. De mensen, die hier werken hebben moeite met het verzamelen van alle informatie, die ze nodig hebben om hun werk te doen
4. Er wordt van de mensen verwacht dat ze hun werk op een bepaalde manier doen zonder af te wijken van de regels
5. Mensen werken vaak onder grote productiedruk (in tijd, kosten, groet, winst)
6. Druk leidt er vaak toe dat mensen het minder nauw nemen met de afspraken
7. Het onder de pet houden van je fouten levert je wat op
8. Mensen hebben weinig ruimte om eigen acties te nemen als zich onverwachte problemen voordoen
9. Veel medewerkers ontbreekt het aan de vaardigheden en de kennis om te handelen als er sprake s van onverwachte problemen
10. Mensen doen zelden hun mond open of doen suggesties ten aanzien van kwesties, die op de agenda staan……………………
11. Als je een fout maakt, wordt dat vaak tegen je gebruikt
12. Het is moeilijk om anderen om hulp te vragen

Als je opgetelde scores 24 of hoger zijn is de kans groot dat gedachteloosheid of onverschilligheid ten aanzien van de primaire processen groot is. Het is belangrijk om daar dan onmiddellijk verandering in aan te brengen. Als de opgetelde score tussen 14 en 24 is, dan is de kans op gedachteloos werken en onverschilligheid gemiddeld. Als je lager dan 14 scoort is er sprake van een sterke wil om met volle aandacht aan het werk te zijn.
Als Volkswagen of Nokia in een vroeg stadium op deze manier naar hun eigen organisatie gekeken hadden was de kans op de problemen die ze kregen aanzienlijk kleiner geweest.
Het is de leiding die in haar gedrag grote invloed heeft op vol aandacht werken of het zich ontwikkelen van onverschilligheid. Coachend leidinggeven biedt een goede basis om niet in die onverschilligheid terecht te komen.

Andere instrumenten
Als je ook geïnteresseerd bent in de andere instrumenten, die Weick en Sutcliffe ontwikkelden om een goed beeld van je organisatie te krijgen, mail dan naar dirkboersma@excellentleiderschap.nl en geef aan welk instrument je wilt ontvangen:

1. Vaststellen hoe je organisatie of je afdeling omgaat met twijfel onderzoek en bij de tijd blijven
2. Vaststellen waar volle aandacht het meest vereist is
3. Vaststellen in hoeverre je organisatie of afdeling aandacht heeft voor zaken die fout kunnen gaan
4. Vaststellen hoe het staat met de neiging van je organisatie om zaken te eenvoudig te maken
5. Vaststellen in welke je organisatie gevoelig is voor de primaire processen
6. Vaststellen hoe het staat met de flexibiliteit van je organisatie of afdeling
7. Vast stellen hoe het staat met het belang wat in je organisatie wordt gehecht aan expertise

Al deze instrumenten kunnen op organisatieniveau, maar ook op afdelingsniveau gebruikt worden.