Weick en Sutcliff sluiten hun boek over het managen van het onverwachte af met een hele serie praktische adviezen voor managers. Het zijn adviezen, die vooral over een houding gaan en over het gedrag wat het resultaat is van die houding. Die adviezen deel ik hier graag.
Niet goed genoeg
In de NRC van 5 september jl. wordt melding gemaakt van de ergernis bij burgers over ondeskundige ambtenaren. De overheid krijgt een magere voldoende in haar contact met de burgers. En het gaat in meer organisaties niet goed of tenminste niet goed genoeg. De politie, de banken, het onderwijs en we kennen allemaal het verhaal van Volkswagen. En afgelopen zaterdag lag een belangrijk deel van de ochtend het netwerk van KPN er uit. Op veel plaatsen kon er niet gepind worden en ook andere zaken waar internet voor nodig was functioneerden niet.
Fouten
Het gaat nog wel eens fout in organisaties. Het zijn fouten die veel kosten met zich meebrengen en in een aantal gevallen ook mensenlevens vragen. In mijn blogs over het managen van het onverwachte heb ik geschreven over de inzichten van Karl Weick en Kathleen Sutcliffe. Zij schreven een boek met daarin inzichten om te voorkomen dat het fout gaat. Weick en Sitcliffe benadrukken het belang van managen met volle aandacht (mindfullnes). En dan vooral aandacht voor de processen en de mensen in die processen. Meestal is er volop aandacht voor de financiële resultaten, daar wordt op gestuurd. Maar het ontbreekt helaas in heel veel situaties aan aandacht voor de mensen in de processen en wat daarin verkeerd kan gaan. Weick en Sutcliffe benadrukken het belang van volle aandacht voor de primaire processen in een organisatie op alle niveaus van management.
Niet de resultaten
En het gaat dan niet om de resultaten en ook niet om micromanagement. Maar om management wat de mensen stimuleert zich met volle aandacht te richten op die primaire processen. In mijn vorige blogs over dit onderwerp heb ik het onder meer gehad over instrumenten om vast te stellen hoe je goed je organisatie of je afdeling zich richten op dat primaire proces. Het is ook gegaan over de cultuur die in een organisatie aanwezig moet zijn en in deze laatste blog gaat het over de vraag hoe je managet als je ervoor wilt zorgen dat je organisatie of je afdeling geprepareerd zijn op onverwachte situaties. En dan gaat het over veel meer dan kijken naar omzet en rendement. Om te beginnen is het belangrijk om het bewustzijn te vergroten of op z’n minst alert te houden om voorbereid te zijn op wat er gaat komen.
Een hele lijst
Weick en Sutcliff komen met een hele lijst aan zinvolle interventies.
Vergroot bewustzijn en een anticiperende houding
- Zorg voor een balans waar het om waarden gaat. Werknemers moeten in staat zijn met zo’n balans te werken. Het gaat niet om keuzes te maken, het is belangrijk om te kunnen balanceren.
- Stel vast welke fouten zeker niet gemaakt mogen worden en zorg ervoor dat mensen daar alert op zijn.
- Maak duidelijk dat met volle aandacht ergens aan werken inspanning vereist. Helaas is dat tegennatuurlijk, we proberen vaak zoveel mogelijk op de automatische piloot te doen en zien daardoor de signalen van komende problemen over het hoofd.
- Zorg dat mensen zich bewust zijn van kwetsbaarheid. Doe dat door te vragen waar we welke risico’s lopen. Juist zulk bewustzijn zorgt ervoor dat problemen voorkomen kunnen worden.
- Stel nederigheid centraal, wees je bewust van de valkuilen van korte termijn succes en vals optimisme. Zie de waarde van een kritische houding ten aanzien van eigen succes en zorg voor een stevig bewustzijn waar het gaat om de kans op dingen die mis gaan.
- Wees blij met een slechte dag, want als dingen fout gaan ontdek je meer details van hoe dingen werken. Ga echter niet bij de pakken neerzitten. Wees dankbaar voor wat je geleerd hebt en zorg ervoor dat je wel doorgaat.
- Zorg voor een foutenvriendelijke cultuur waarin geleerd kan worden. Feedback, delen van informatie, om hulp vragen, over fouten praten en uitproberen. Het zijn allemaal elementen van leren, leren over de omgeving, over klanten, over de gevolgen van acties. Zorg voor een klimaat waarin mensen makkelijk hun fouten delen.
- Stimuleer het inzetten van alternatieve denkkaders, zorg dat er ruimte is voor meerdere perspectieven. Op die manier voorkom je dat zaken te gemakkelijk versimpeld worden (tunnelvisie).
- Versterk het inzetten van fantasie als een management tool, je vergroot zo de mogelijkheden om om te gaan met onverwachte situaties.
- Doe je mond open. Ieders waarneming en ieders idee is de moeite waard.
- Geef een hoge waardering aan interpersoonlijke vaardigheden. Het is erg belangrijk dat mensen om kunnen gaan met verschillen en met conflicten. Stimuleer respect voor verschillen. Zorg ervoor dat mensen weten hoe ze met elkaar van mening kunnen verschillen.
- Zorg ervoor dat unieke kennis zichtbaar wordt zodat iedereen er kennis van kan nemen. Wees je bewust van competitie en leer mensen ermee om te gaan. Zorg ervoor dat mensen uit “winnen en verliezen” blijven
- Wees voorzichtig met iets een feit noemen. Zodra iets een feit is verslapt de aandacht.
- Ontwikkel een sceptische houding. Zo’n houding zorgt ervoor dat meer scenario’s in beeld komen.
- Zoek naar slecht nieuws. Mensen hebben de neiging vooral goed nieuws te delen, terwijl slecht nieuws ervoor zorgt dat je het onverwachte ziet. Vraag ook door op dat slechte nieuws.
- Test je verwachtingen, schrijf ze op voorhand op, zodat je kunt controleren of ze inderdaad uitkomen.
- Wees blij met onzekerheid, het is een teken dat je open staat voor onbekende zaken uit de werkelijkheid.
- Ga met elke onverwachte gebeurtenis om of het informatie is en deel die informatie zonder beperkingen.
- Definieer zaken die nog net goed gingen als zaken die bijna fout gingen. Je zorgt er zo voor dat mensen zich beter realiseren dat ze gevaar liepen in plaats van dat ze veilig waren ondanks dat gevaar.
- Wees specifiek als het gaat om bewijzen. Is iets gevaarlijk tenzij bewezen is dat het veilig is of iets veilig totdat bewezen is dat het gevaarlijk is. Hoe kijk je ernaar?.
- Gebruik complexe modellen omdat die meer ruimte voor details bieden, Versimpel niet teveel.
- Zet je verwachtingen luchtig in, voorkom dat je naar bevestiging ervan gaat zoeken.
- Beloon contact met de frontlijn. Geef aandacht aan mensen, die zich met die eerste lijn bezig houden.
- Krijg duidelijk wat voor goed nieuws zorgt. Is geen nieuws hetzelfde al goed nieuws zoals vaak gezegd wordt of betekent het juist slecht nieuws?
- Zorg dat met volle aandacht je werk doen een centrale plaats krijgt.
Vergroot de ruimte voor ideeën
- Onthoudt dat ambivalentie voor veerkracht zorgt.
- Gebruik face to face contact en stimuleer mensen om echt te luisteren. Het gaat niet om elkaar overtuigen maar vooral om het zien van alle aspecten.
- Denk hardop, op die manier begrijpt iedereen wat er aan de hand is en mensen leren om ook de volle aandacht ergens aan te geven.
- Laat mensen hun competenties en reactierepertoire ontwikkelen, zorg dat mensen meer manieren hebben om met een situatie om te gaan.
- Zorg voor extra capaciteit in de organisatie, ruim niet al het “dode hout” op
- Zorg voor flexibele besluitvormingsstructuren.
- Zorg voor snelle feedback.
- Zorg voor balans tussen centralisatie en decentralisatie. Problemen kunnen veel beter decentraal opgepakt worden, daar is de kennis. Aan de andere kant is het centrale belangrijk voor een samenhangende respons op bedreigingen.
- Bekrachtig waarden die gemakkelijk ondersneeuwen. Het zijn vooral de waarden, betrouwbaarheid, vertrouwen in elkaar en aandacht, die belangrijk zijn.
- Vermijd een gevoel van voldoening. Denk niet dat je alles onder controle hebt. Een crisis brengt iedereen in verwarring en als je daarop voorbereid bent als je structuren hebt ontwikkeld om daarmee om ten gaan, dan ga je een stuk gemakkelijker met zo’n crisis om.
Het is belangrijk om je daar in je management op te richten. Zorg dat je aandacht hebt voor de primaire processen. Ga er niet vanuit dat alles zomaar goed gaat. Het is daarbij een vergissing om te denken dat je zelf actief in moet ingrijpen maar het is heel belangrijk er altijd aandacht voor te hebben en er vragen over te stellen zodat je weet of de mensen in je organisatie goed voorbereid zijn.
