Hoe goed ben je voorbereid?

In coachend leiderschap is een helder doel belangrijk, evenals een helder beeld van de huidige situatie. Vervolgens denk je samen na over wat er het best gedaan kan worden om dat doel te bereiken. Daarvoor is interactie met respect voor elkaar cruciaal.

Coachend leiderschap
In coachend leiderschap, zoals wij dat uitdragen, zijn een aantal zaken belangrijk. In de eerste plaats is het belangrijk om te weten wat je wilt bereiken. Het is belangrijk om een doel te hebben. Als je weet wat je wilt bereiken en je weet ook waar je nu bent, wat de huidige situatie is, dan kun je vervolgens vaststellen wat je moet doen om dat doel te bereiken, om de kloof te overbruggen zodat je je doel bereikt.

Een toekomstbeeld
Om dat goed te kunnen doen moet je in staat zijn dat doel te formuleren. Dat lijkt misschien makkelijk maar het is lastiger dan je denkt. In medewerker betrokkenheidsonderzoeken komt keer op keer het beeld naar voren dat in elk geval de medewerkers niet bekend zijn met de visie of het doel van een bedrijf of van een afdeling. En bij navraag blijkt ook de leidinggevende niet zo makkelijk te kunnen aangeven wat nou precies het doel is wat hij of zij bereiken wil. Datzelfde geldt voor het vaststellen van wat nu precies de huidige situatie is. Dat veronderstelt dat je weet waar je naar moet kijken en waar je op moet letten.

Spanning
Daar zit een stuk van de spanning tussen managers en uitvoerenden. De managers kijken naar een spreadsheet met daarop een aantal kpi’s. De uitvoerenden kijken naar hun werkelijkheid, die horen wat klanten en collega’s zeggen. Het beeld wat uitvoerenden van hun werkelijkheid hebben verschilt regelmatig  van het beeld wat managers van die werkelijkheid hebben. En omdat ze daar niet samen over praten, maar op z’n best elkaars waarneming veroordelen, wordt het werken niet gemakkelijker. In veel medewerker betrokkenheidsonderzoeken lees je dan ook dat het schort aan een goede samenwerking. En dat is geen wonder als er geen goed beeld is van waar je heen gaat, een gezamenlijk beeld van de huidige situatie ontbreekt en er niet echt gepraat wordt.

Geen dialoog
En er dus geen echte dialoog is. Een complicerende factor is dat managers vaak denken dat de visie wel duidelijk gecommuniceerd is. Ja, misschien is de visie genoemd in een toespraak of staat hij opgeschreven in het bedrijfsprofiel. Maar dat betekent niet dat iedereen die visie ook kent. Dat lukt alleen maar als je regelmatig over in gesprek bent en vooral als je de visie voorleeft in je eigen handelen.

Verkeerde medewerkers
Een veel voorkomende analyse in zulke situaties is dat de medewerkers het niet begrijpen, dat ze taakonvolwassen zijn. Ze moeten worden vervangen, gecoacht of beter opgeleid. Maar dat zijn helaas allemaal maatregelen die de situatie niet zullen verbeteren. Het is in zulke situaties juist belangrijk dat er beter wordt gemanaged. Dat de manager in gesprek is over de doelen die bereikt moeten worden en dat de huidige situatie samen met de medewerkers wordt geanalyseert. Zo ontstaat er een gezamenlijke basis voor handelen.

Voetbalcoach
Het is interessant om in de Correspondent te lezen wat een jonge Duitse voetbalcoach, Julian Nagelsmann, daarover zegt. Hij leert zijn spelers niet om in vaste systemen en patronen te voetballen, iets wat in Nederland bijvoorbeeld wel gebeurt en gedoceerd wordt in de opleiding voor trainers. Nee, hij leert zijn spelers juist omgaan met veranderende situaties. Hij leert ze nadenken over het spel en hij leert ze hoe ze om kunnen schakelen als de situatie daarom vraagt. In zijn trainingen besteedt hij daar veel aandacht aan.

Een bosbrand
Toen ik het artikel las kwam een gebeurtenis bij mij boven, die beschreven en geanalyseerd wordt door professor Karl Weick. Weick heeft onderzocht wat er fout ging bij de bestrijding van een bosbrand in de Amerikaanse staat Montana. Dertien van de vijftien brandweerlieden kwamen bij de bestrijding van die brand om het leven. Weick laat zien hoe dit het resultaat was van een verkeerde inschatting van de situatie, waardoor de verkeerde brandweerlieden werden ingezet. Daarnaast waren ze niet getraind in improviseren.

Anders
Toen dingen anders liepen dan ze dachten, deden ze precies het verkeerde, ze handelden zoals het hen geleerd was. Hun leidinggevende, die ze niet kenden, overleefde de ramp. Hij gaf de juiste instructies aan het team, maar omdat ze hem niet kenden en hij iets zei wat ze in hun training niet gehad hadden, luisterden ze niet naar hem, ze volgden hun eigen ingetrainde automatische piloot de dood in. Weick komt tot de conclusie dat voor leiders vier dingen belangrijk zijn: improvisatie, wijsheid, interactie met respect voor elkaar en communicatie. Dat is wat Julian Nagelsmann met zijn spelers inzet. Dat is wat je met coachend leiderschap in een organisatie kunt doen.
Wat werkt er in jouw organisatie?