Wij helpen je graag verder! +31 492386063

Hoe komen ze erbij?

04 februari 2018, gepubliceerd door Dirk Boersma

Hoe kan dat nou?
Soms zijn er momenten dat ik denk  hoe kan dat nou? Hoe komen ze erbij? Zulke gedachten gaan door mijn hoofd als ik weer een opmerk hoe de mensen uit de top van een organisatie besluiten nemen die vooral leiden tot aandacht voor de verkeerde dingen. Als de aandacht wordt weg gehaald bij de klanten en de diensten of producten waar die klanten behoefte aan hebben. Dat is aan de orde als er afdelingen worden samengevoegd, functies of zelfs hele managementlagen worden geschrapt op een nieuw geautomatiseerd en interactief planningssysteem wordt ingevoerd en er zijn nog veel meer zaken te bedenken.

Paradox
Aan de ene kant hebben organisaties betrokkenheid of engagement, lean en agile hoog op de agenda staan en aan de andere kant worden consultants en andere experts ingeschakeld om uit te zoeken hoe er op de kosten bespaard kan worden en hoe er meer grip op de uitvoering kan komen.  Dat wordt veroorzaakt door klachten van klanten, tegenvallende omzetcijfers, concurrenten die met iets nieuws komen en de nieuwe hypes die opkomen en je moet ervoor zorgen dat je de boot niet mist. In een blog van eind 2015 heeft prof. Henri Mintzberg het over  de mythes waardoor de top van organisaties in de gezondheidszorg zich laten leiden en ik zie dat die mythes op veel meer plaatsen een belangrijke rol spelen.

Enkele Mythes
Mintzberg noemt onder andere de volgende mythes:
Mythe 1: Je kunt zaken in je greep krijgen door alles te meten en te registreren. Hij citeert een hoge functionaris die zegt hoe kom je er anders achter hoe iets in elkaar zit. Het betekent een enorme toename aan bureaucratie en het ontwerpen van KPI s . Maar die registratiewoede leidt er ook toe dat we dat wat niet gemeten kan worden negeren en dat we achter ons beeldscherm blijven zitten en de echte werkelijkheid uit het oog verliezen.
Mythe 2: Je kunt een organisatieprobleem oplossen door te reorganiseren, afdelingen schrappen, outsourcen of samenvoegen . De vooronderstelling hierbij is dat hiërarchie werkt en dat mensen onderbrengen bij een andere managers leidt tot verbetering, bij een andere manager gaan ze ineens wel samenwerken. Of zoals ik ooit meemaakte je geeft je eigen chaos aan een ander en loopt vervolgens tegen de hoge kosten aan die door je eigen chaos veroorzaak worden. Maar daar kan je de subcontractor dan de schuld van geven. Het gevolg is nog steeds slechte dienstverlening ontevreden klanten, hoge kosten en geen enkele grip.
Mythe 3: Fuseren dat levert synergie op, door de omvang vergroot je je inkoopkracht. Maar zeker bij fusies zien we maar al te gemakkelijk over het hoofd dat het om mensen gaat. Die raken de weg kwijt kennen de andere cultuur niet en zien de synergie mogelijkheden als een bedreiging
Mythe 4: Een heroische leider. Iemand die de weg wijst uit de moeilijkheden, iemand die knopen doorhakt, iemand die er ‘staat’. Maar zo’n leider staat ver af van de mensen die het werk doen. Het is een ‘great man’zoals Freud die beschrijft. En de leider die door Gianpiero Petriglieri wordt beschreven in zijn artikel over de leider uit de door onszelf gecreëerde leiderschapssprookjes
Mythe 5: Je kunt de problemen oplossen door voor meer competitie te zorgen. Competitie zorgt ervoor dat mensen beter hun best gaan doen. Dat ze beter willen zijn dan anderen. Het hele marktdenken is erop gebaseerd. Mintzberg vraagt zich af of het niet beter is te zoeken naar betere samenwerking. En uit een onderzoek van Adam Grant waarover ik eerder schreef blijkt ook dat samenwerken vaak tot betere resultaten leidt dan competitie.
Vanuit de top
Al die mythes hebben betrekking op maatregelen die je vanuit een directiekamer of vanuit een stafbureau kunt bedenken en over de mensen die in een organisatie kunt uitstorten of uitrollen. Kenmerkend daarbij is dat de mensen in de organisatie er object in zijn. Ze zijn als pionnen, die op een bord heen en weer geschoven kunnen worden of erbij gezet of eraf gehaald. Mintzberg heeft ook kritiek op het gebruik van de term Human Resources. In sommige organisaties is die term inmiddels ook vervangen door Human Capital.
Echte bekommernis
Maar dat helpt niet zolang je zoals Frederik Anseel  recent schreef. Als je geen echte bekommernis om mensen hebt dan is het moeilijk om gestalte te geven aan engagement, lean of agile of andere benaderingen waarin juist je collega’s en je medewerkers centraal staan. Onderzoek van Marcus Buckingham  liet zien dat het centraal stellen van mensen, het er belangstelling voor hebben er aandacht aan geven. En in een onderzoek naar effectief schoolleiderschap (van   Alex Hill,Liz Mellon, Ben Laker en Jules Goddard )in de UK kwam duidelijk naar voren dat de schoolleider die de organisatie ontwikkeld samen met de mensen die er werken en die ervoor zorgt dat ze zich er thuis voelen, zowel wat leerprestaties als financieën betreft de beste resultaten haalt.  Schoolleiders, voor wie de door Mintzberg geformuleerde mythen , de leidraad vormen presteren komen tot beduidend slechter resultaten.

De weg vooruit
Ik ben blij met het artikel wat David Ducheyne, voorzitter van de Belgische vereniging voor HR professionals,  2 februari in De Tijd publiceerde. Het is een reactie op het artikel van Frederik Anseel. De weg vooruit is humaniseren zegt Ducheyne en dat is vooral een kwestie van leiderschap. Van aandacht voor mensen en dat betekent mensen niet als vee behandelen. Het gaat niet om pingpong tafels of mooie muziek. Het gaat om mensen echt serieus nemen. Achter je laptop vandaan komen en in gesprek zijn en je managers stimuleren dat ook te doen. Steek je tijd en je energie in het gesprek met mensen en niet in het gesprek over mensen.
Daarmee kan je een hoop narigheid voorkomen.

Stel je vraag via ons contactformulier

Neem contact met ons op!
Voor al je vragen kun je bellen met

+31 492386063