Competitie of samenwerking?

Competitie leidt op de korte termijn tot goede resultaten, maar op de lange termijn zijn de resultaten van samenwerking beter. Samenwerking gaat niet vanzelf, het is belangrijk daar de omstandigheden voor te creëren. Hoe doe je dat als leidinggevende, wat kun je leren van de manier waarop de jonge Amerikaanse hoogleraar Adam Grant het met zijn studenten deed?

 Competitie
Adam Grant, hoogleraar aan de Wharton School, publiceerde enkele dagen geleden een artikel in de New York Times. In dat artikel maakt hij duidelijk dat het bewust of onbewust aanwakkeren van competitie tussen studenten geen positief  effect heeft op de studieresultaten. Grant schrijft het artikel omdat hij ziet dat het bij veel opleidingsinstituten gebruikelijk is de competitie tussen studenten aan te wakkeren gebaseerd op de vooronderstelling dat competitie mensen zal aansporen beter te presteren.

De sport metafoor
Die veronderstelling kom je ook veel in het Nederlandse onderwijs tegen en trouwens niet alleen in het onderwijs. Ook in het bedrijfsleven is de gedachte vaak dat competitie leidt tot betere resultaten. De sport metafoor wordt daarbij vaak gebruikt. Hardlopers, zwemmers, wielrenners worden gestimuleerd tot hogere prestaties doordat ze in competitie zijn. En in organisaties worden bonussen en gratificaties vaak toegekend aan mensen, die de beste resultaten halen. In verschillende bedrijven in de VS zoal General Electric, maar ook Microsoft werd er om die reden regelmatig ook afscheid genomen van de 10% slechtst presterende medewerkers. En ook in Nederland hoor ik wel eens managers pleiten voor een dergelijke aanpak.

Competitie en samenwerking
Het zou echter verstandig zijn voor mensen, die met die gedachte spelen of die al een systeem toepassen waarvan competitie het fundament is om kennis te nemen van het onderzoek van Grant. Een collega hoogleraar van de Washington University, Stuart Bunderson, zegt over het onderzoek van Grant dat hem geen onderzoek bekend is dat zulke indrukwekkende resultaten opleverde. In het artikel in de New York Times maakt Grant duidelijk dat het aanwakkeren van competitie niet de beste manier is om resultaten te verbeteren. En het is bovendien een aanpak die bijzonder slecht  is voor de samenwerking in een organisatie. Mensen zijn bang dat hun ideeën gepikt worden en dat anderen gaan strijken met de eer voor iets wat zij bedacht hebben.

Positiever
Grant wijst op onderzoek waaruit blijkt dat de resultaten van een organisatie positiever worden als mensen anderen helpen ook goede resultaten neer te zetten. Het gaat daarbij om een heel groot onderzoek waarbij ook gekeken is naar lange termijn resultaten. Uit dat onderzoek blijkt dat organisaties waarin mensen goede relaties met elkaar hebben en elkaar helpen op allerlei fronten beter presteren. Klanten zijn loyaler, kosten zijn lager, rendement is hoger en ga zo maar door. Het lastige is echter dat in organisaties, waar mensen geloven dat competitie werkt, al snel een sfeer van wantrouwen creëren en het is heel moeilijk daar verandering in aan te brengen. Er is ander onderzoek waaruit blijkt dat mensen die vooral nemen, die het werk van een ander gebruiken om er zelf beter van te worden in eerste instantie beter presteren, maar dat mensen die anderen helpen en hun kennis ervaring en tijd met anderen delen op de middellange termijn een veel betere prestatie neerzetten.

Korte termijn
Doordat organisaties echter vaak een bijzonder korte termijn hanteren bij hun management, wordt zo’n inzicht niet toegepast. Dat wordt ook bevestigd door het onderzoek van Freek Vermeulen bij vruchtbaarheidsklinieken in Engeland. In zijn artikel vertelt Grant hoe hij met zijn studenten experimenteerde om te kijken wat het effect van samenwerken zou zijn. Zo liet hij studenten bij een tentamen als ze een moeilijke vraag tegenkwamen opschrijven wie volgens hen dat vraagstuk goed zou kunnen oplossen. Als die klasgenoot dan het goede antwoord had, zou de student die de naam van die klasgenoot had opgeschreven dezelfde punten voor de vraag krijgen als de student, die het goede antwoord wist. Het effect was dat studenten meer in groepen gingen studeren zodat ze op de hoogte waren van wie de stof goed beheerste.

Uitleggen
Hij werd zo ook weer bevestigd in het feit dat je meer leert van iets aan een ander uitleggen dan het uitgelegd krijgen. Zo leerden de studenten heel snel wie waar het beste in was en waar en wanneer op wie een beroep te doen. En wat interessant is: de studenten die zo ontdekten wie waar beter in was leerden zelf ook meer over de materie. Studenten organiseerden nu zelfs eigen klasjes om samen met de lesstof bezig te zijn. Grant wijst erop dat je hiermee ook een ander probleem aanpakt, namelijk het feit dat mensen vaak het gevoel hebben er niet bij te horen en geïsoleerd te zijn. Dat heeft vervolgens weer tal van andere negatieve gevolgen in een organisatie. Het zorgt in elk geval voor het verminderen van medewerkersbetrokkenheid. Die groeide daarentegen enorm als mensen werden geprikkeld om met elkaar samen te werken.
In deze tijd waarin we weten hoe belangrijk medewerker betrokkenheid is voor klantloyaliteit en dus voor het resultaat van een onderneming bieden de ontdekkingen van Grant mooie kansen om daar actief mee bezig te zijn. Het zal duidelijk zijn dat een coachende stijl van leidinggeven daarbij een zeer bruikbare voorwaarde is.

Wil je hierover of over iets anders verder praten bel dan 0622995926 of mail dirkboersma@excellentleiderschap.nl