Wij helpen je graag verder! +31 492386063

Hoe je echt kunt leren van anderen?

03 februari 2016, gepubliceerd door Dirk Boersma

Twee dagen gelden schreef ik al over best practices, een onderdeel van veel congressen en seminars over verandering en vernieuwing. Ik schreef over hoe het zomaar nadoen geen garantie is voor succes.Daar voeg ik hier nog aan toe dat de oorzaak en gevolg relaties in de verhalen die we horen lang niet altijd kloppen. Ook is het nuttig rekening te houden met de dubbele manier waarop tegen best practices aangekeken wordt. Aan de ene kant nieuwsgierig, aan de andere kant ontstaat als gauw de gedachte “dat werkt hier niet”. Marc Siles AliguǸ beschrijft een aanpak die wel werkt.

Succes van anderen
In 1982 kwam het boek “In Search of Excellence” van Peters en Waterman uit. Twee McKinsey consultants, die op basis van hun onderzoek opgeschreven hadden wat je in je bedrijf moet doen om excellent te worden. Het boek werd een bestseller, er was veel belangstelling van mensen die graag wilden weten hoe zij hun organisatie konden laten excelleren. En toen ik er in 1984 een voordracht over hield had ook ik over belangstelling niet te klagen. Wat waren nou die best practices, waarmee de door Peters en Waterman beschreven organisaties zo succesvol waren? Ik had ze allemaal netjes uitgewerkt en gaf er punt voor punt een toelichting op. Ik was er nogal enthousiast over, maar bij mijn toehoorders constateerde ik de nodige scepsis. Al gauw klonken er relativerende opmerkingen. Dat werkt hier niet, daar zijn wij veel te nuchter voor, dat kan wel in Amerika maar niet hier, of: dat past bij de Japanse cultuur maar niet bij de Nederlandse, wij zijn niet zo volgzaam.

Onjuiste causaliteit
Professor Freek Vermeulen heeft nog eens wat beter gekeken naar de door Peters en Waterman beschreven “best practices”, maar ook naar die in “Built to last” van Jim Collins en Jerry Porras en “Profit from the core” van Chris Zook en James Allen; andere bestsellers over leiderschap, management en organisatie. Vermeulen komt tot een paar interessante conclusies. Om te beginnen zijn er van de 43 succesvolle bedrijven waarover Peters en Waterman schrijven nog maar 3 over die zo succesvol zijn. En soortgelijke getallen gelden ook voor de door de andere schrijvers gebruikte voorbeelden. Daarnaast stelt Vermeulen vast dat in de genoemde boeken de oorzaak en gevolg relaties vaak niet kloppen. Zo benadrukken Peters en Waterman het belang van een homogene bedrijfscultuur als opstap naar succes. Maar Vermeulen laat zien dat een homogene bedrijfscultuur juist het gevolg is van succes. Als je daar, zoals veel bedrijven deden en nog doen, je energie in steekt kom je geen stap dichter bij excellentie zegt Vermeulen. Je verknoeit je tijd. Het zijn niet alleen de mensen die leiding geven in bedrijven die geïnteresseerd zijn in dit soort best practices. 'Het zijn ook consultants, die er dol op zijn. Ze maken er een model of een methode van. Als je die toepast in je organisatie dan zul je net zo succesvol zijn als de in genoemde bestellers beschreven ondernemingen, is de suggestie.

Weerstand
Zoals ik hierboven al schreef, merkte ik bij mijn voordracht veel kritiek en ook weerstand met betrekking tot de door Peters en Waterman beschreven best practices. Volgens Marc Siles Aligué, de managing director van INNEOX in Finland (INNEOX is een organisatie die bedrijven adviseert en ondersteunt in het innovatief worden), kom je die weerstand tegen best practices overal tegen. Dat is ook geen wonder, zegt hij, want als je ergens op drukt dan krijg je tegendruk. Dat begint al met de presentatie van best practices, zegt hij. Want die te horen krijgen impliceert de boodschap dat jij nog niet zover bent, dat anderen beter zijn dan jij. Best practices worden in de praktijk ook vaak een soort beauty contest en daarmee wordt volledig voorbij gegaan aan de kracht van open, praktisch en gemeenschappelijk leren, schrijft Aligué. Hij noemt dat een krachtig geheim.
Echte verbinding ontstaat alleen maar als je een relatie legt naar het diepere doel (purpose). Het is juist dat diepere doel wat mensen in beweging brengt. Volgens Aligué heeft dat met de werking van onze hersens te maken. Het is belangrijk om het limbische systeem (het systeem waar onze emoties geregeld worden) te activeren om gemotiveerd ergens mee aan de slag te gaan. Door dat diepere doel wordt er een link gelegd naar onze emoties. Het zijn niet de rationele argumenten die ons leren in beweging brengen. Het is de verbinding met dat diepere doel. De verbinding met het antwoord op de Why vraag waar Simon Sinek ons op gewezen heeft.

Drie voorwaarden
Aligué komt tot de conclusie dat er voor het leren in organisaties drie voorwaarden belangrijk zijn.

  1. Eigenaarschap, de mindset wordt bepaald door de medewerkers en dat doen ze op basis van het diepere doel en hoe ze zich daartoe verhouden.
  2. Belang, een proactieve opstelling komt vanzelf als mensen gemotiveerd zijn, het is helemaal niet nodig om druk uit te oefenen.
  3. Adoptie, als je zo werkt zullen de resultaten meer verankerd worden in de organisatie, er ontstaat een langdurige gedragsverandering, er ontstaat een nieuwe manier om dingen te doen in de organisatie.

Het gaat dus om een aanpak die omgekeerd is aan de gebruikelijk aanpak bij best practices. Het gaat niet om het vertellen en uitleggen ervan. Het gaat erom dat mensen in je organisatie vanuit de verbondenheid met het diepere doel op eigen initiatief, samen met anderen op zoek gaan naar wat je kunt doen om je organisatie effectiever te maken. Het gaat er dus om dat mensen in je organisatie zelfsturend worden en coachend leiderschap is daar een voorwaarde voor.

Stel je vraag via ons contactformulier

Neem contact met ons op!
Voor al je vragen kun je bellen met

+31 492386063