Hoe efficiency denken resultaat in de weg staat

Toenemende flexibilisering, verder snijden in de kosten, zelfs in Amerika wordt er bezwaar gemaakt tegen hoe er met oproepkrachten wordt omgegaan. Het bedrijfsleven verwijt opleidingsinstituten geen “plug en play” krachten te leveren. Mensen worden ingezet als machine onderdelen.Waar leidt al dat sturen op effeciciency toe? Welk resultaat willen we bereiken?

Kostenbewustzijn
In een interview met Roelof Hemmen van Business News Radio voorspelt Rob Zandbergen, CEO van USG People, een toename van de flexibilisering van het werk. Zandbergen heeft het over stapelbanen, mensen, die eerst ’s morgens vakken vullen bij de supermarkt, daarna post rondbrengen en tussen de middag misschien oppassen bij het overblijven op een school, in de middag maaltijden voorbereiden in een grote keuken en dan naar huis gaan of er misschien in de avond nog iets op stapelen. Deze drang tot flexibiliteit lijkt een gevolg van de drang om de productiekosten steeds verder om laag te brengen. Het is dezelfde drang, die leidt tot het verplaatsen van werk naar lage lonen landen. In diezelfde lijn ligt ook de inhoud van het artikel in de New York Times van 15 augustus jl en in een recenter artikel in de New York Times van 1 september waarin de dubieuze praktijken van werkgevers bij het omgaan met flexibele contracten aan de kaak wordt gesteld. Het zijn allemaal signalen, die er op lijken te wijzen dat het in bedrijven vooral gaat om beperken van de productiekosten.

Effect op mensen
Op papier is dat natuurlijk niet zo moeilijk uit te voeren. Maar wat  het effect is op de mensen, die bij een bedrijf werken kom je nauwelijks tegen in de kwartaalrapportages van die bedrijven. De effecten van deze oriëntatie worden zichtbaar in de polls van Gallup. In haar survey van 2014 kwam daaruit naar voren dat bijna 90% van de werknemers niet betrokken is bij het werk dat ze doen en een deel daarvan is zelfs actief niet betrokken. Dan gaat het om werknemers, die negatieve reclame maken voor hun bedrijf of op de één of andere manier proberen het bedrijf waarvoor ze werken schade toe te brengen door de kantjes er af te lopen of dingen fout te laten gaan. Uit mijn eigen loopbaan kan ik mij daarvan heel wat voorbeelden herinneren. In een artikel in de New York Times van 28 augustus 2015 schrijft Barry Schwartz. “stel je voor: 9 van de 10 mensen doen iets waarin ze geen plezier hebben op een plek waar ze liever niet zouden willen zijn”. Schwartz, die hoogleraar psychologie is aan Swarthmore college in de VS, stelt dat er twee mogelijke redenen zijn. De ene is dat mensen eigenlijk geen zin hebben om te werken. Dat was de basisgedachte van Adam Smith, die nog steeds bijzonder actueel is. Nog steeds wordt het meeste werk ingericht en gestructureerd op dat principe. En dat brengt Schwartz op de omgekeerde gedachte, namelijk dat het juist de wijze waarop het werk is ingericht en gestructureerd, die veroorzaakt dat we er geen zin in hebben.

Wat willen mensen?
Volgens Swartz willen mensen iets heel anders. We willen graag uitdagend werk, werk waarin we onze behoefte om betrokken te zijn kunnen tonen. We willen keuzes kunnen maken en de ruimte daarvoor krijgen. We willen leren en ontwikkelen. We willen werken met collega’s en leidinggevenden die ons serieus nemen en die aandacht voor ons hebben. We willen werk dat betekenis geeft en ons de kans geeft te laten zien dat we uniek zijn.
En, zegt Schwartz, we willen dat zo graag dat we zelfs bereid zijn voor een lager salaris te werken als die ruimte er maar tegenover staat.
Hij refereert in het artikel in de New York Times aan waaruit dat blijkt. Veel mensen kunnen alleen laten zien dat ze uniek en succesvol zijn door een dure partner, een duur huis of een dure auto. Er zijn weinig andere mogelijkheden om zichtbaar te maken dat we het goed doen.

Relatie met efficiëncy
Schwartz vraagt zich af of het misschien toch niet zo is dat we zoveel aan efficiency winnen dat we dit gebrek aan tevredenheid en betrokkenheid maar op de koop toe moeten nemen. Dat was de zeker de gedachte van Adam Smith. In de praktijk is echter nauwelijks bewijs voor de juistheid van deze opvatting gevonden. In zijn boek The Human Equation uit 1998 noemt professor Jeffrey Pfeffer tal van onderzoeken waaruit blijkt dat bedrijven waar mensen uitdagend en betekenisvol werk krijgen en betrokken worden winstgevender zijn dan bedrijven waar dit niet het geval is. En van de bedrijven die naar de beurs gaan dat bedrijven die veel waarde hechten aan mensen een 20% hogere kans hebben om na 5 jaar nog goed te draaien.

Tegen beter weten
Dit en ander bewijs leidt onherroepelijk tot de vraag, die mij ook op de lippen brandt: hoe kan het dan dat mensen in de top van bedrijven doorgaan met in hun besturing vooral aandacht te hebben voor efficiency?
Schwartz probeert die  vraag te beantwoorden, de ideeën van Adam Smith zijn een self fulfilling prophecy geworden. Wat Smith en zijn erfgenamen over het hoofd gezien hebben is dat hun theorie niet uitgaat van kennis van de menselijke natuur, maar dat ze een menselijk gedrag creëert. Het gedachtengoed van Adam Smith heeft patronen in onze organisaties geschapen, waarin mensen alleen hun betrokkenheid maar kwijt kunnen raken. Saillant detail is dat Adam Smith dat zelf ook al opmerkte. Smith schrijft dat hersenloos en routinematig werk mensen dom en onwetend maakt .

Ruimte
Het is noodzakelijk mensen ruimte te geven in het werk dat ze doen, ze moeten kunnen leren en ontwikkelen en, zegt Schwartz, ze moeten van betekenis kunnen zijn in het leven van anderen. Zo wordt werk een belangrijke sociale waarde.
Als leidinggevende kun je daar belangrijke invloed op hebben. Je wordt aangesproken op de resultaten van je afdeling. Je hebt belang bij goede resultaten. Geef mensen aan wie je leidinggeeft dan de ruimte om prestaties te leveren waarbij ze zich goed voelen. Praat met ze over wat er bereikt moet worden, geef ze de kans daar hun ideeën over te laten horen en luister naar ze. Luister naar hun verhalen. Laat merken dat ze belangrijk voor je zijn. Zorg ervoor dat je geen doorgeefluik bent in je organisatie. Een doorgeefluik voor opdrachten van boven naar beneden en de vragen om toestemming van beneden naar boven. Neem een positie in, ga in gesprek met je baas. Zorg dat je ruimte krijgt en maak van die ruimte gebruik om ook je afdeling ruimte te geven.
Waaruit blijkt dat jij je niet langer als erfgenaam van Adam Smith gedraagt, maar dat je de inzichten van Jeffrey Pfeffer, Stephen Covey, Willem Verhoeven, Rita Mc Grath, Jos de Blok, Ben Tiggelaar, Henry Mintzberg, Mathieu Weggemans, Jesse Segers en ga zo maar door toepast?