Het oog van de meester

Peter R. de Vries heeft een onbarmhartig oordeel over de politie en het OM. Beiden organisaties, die de laatste tijd minder positief in het nieuws waren. Inmiddels zijn er een minister en een staatssecretaris opgestapt en zit er een nieuwe minister, die een hele kluif heeft aan de CAO onderhandelingen met de politievakbonden.De Vries roept de top van het OM en de politie op om in te grijpen. En het lijkt of dat weer op de gebruikelijke manier gebeurt. Er worden mensen vervangen. Aan de cultuur van de organisatie en in het gedrag van de leiding verandert vrees ik niet zoveel. terwijl je cultuur alleen veranderd als je je aan de top ander gaat gedragen.

Blunders
Na alle berichten over een moeizaam verlopende reorganisatie bij de politie, was er gisteren te lezen over missers van de politie en het OM bij het onderzoek wat volgde op het vinden van het lichaam van mevrouw Els Borst. Er waren volgens die berichten door betreffende instanties ook al fouten gemaakt voordat mevrouw Borst op een nare manier aan haar einde kwam. Peter R. de Vries spreekt zelfs over blunders. En, zegt hij, dit is geen incident, maar er is sprake van een crisis bij de politie. Het is werkelijk dweilen met de kraan open. Bij de politie voelt niemand zich verantwoordelijk of iets werkelijk wordt uitgevoerd. En De Vries spreekt de hoop uit dat de baas van het OM en de nieuwe minister van justitie actie ondernemen.

Eilandjes
De omschrijving, die De Vries geeft herken ik nadrukkelijk uit andere organisaties. Ik kom wel eens bij bedrijven,waar het mij opvalt dat er dingen niet goed zitten. Er ligt rommel naast de prullenbakken. De auto’s voor de verkoop staan niet netjes op een rij. Er staan lege vitrines. Er is wel een koffieautomaat maar er staan geen schone kopjes. Er zit een kapotte lamp in de verlichte naam op de gevel. De auto’s van het management staan voor langs de stoeprand voor het gebouw en blokkeren het zicht op de etalage. Zo kan ik nog een heleboel voorbeelden noemen. Het zijn voorbeelden die iets zeggen over de cultuur in een bedrijf. Het is een bedrijf waar  de mensen zich alleen maar verantwoordelijk voelen voor hun eigen eilandje. En de grenzen van dat eilandje hebben ze vaak zelf bepaald. Die werden niet vast gesteld in gesprekken maar waren het resultaat van individuele interpretatie  van  beleidstukken, schetsen en regels. Als je met die mensen begint over je waarnemingen weten ze je goed uit te leggen dat zij niet verantwoordelijk zijn. Vaak kunnen ze daarbij ook nog wijzen op een functie of taakomschrijving. Die functie en taakomschrijvingen zijn vaak het resultaat van eerdere pogingen iets aan het probleem te doen. Er is getracht om zo goed mogelijk te omschrijven wat iemand wel of niet zou moeten en mogen doen en de mensen hebben geleerd zich daar veilig te voelen om zich te verstoppen achter de opgestelde regels. Meer regels of andere regels versterken dat gedrag. Met regels verander je het gedrag van de mensen in een organisatie niet en ook trainingen of inspiratiebijeenkomsten zijn meestal geen effectieve middelen. Het effect ervan is vaak beperkt tot een korte tijd. Nee wat helpt is ander gedrag bij de leiding. En dan ander gedrag in de dagelijkse interactie. Leiding, die het goede voorbeeld geeft maar, die ook niet moe wordt van het vragen stellen, het luisteren en het aanspreken. Dat begint aan de top van de organisatie, en daarmee sluit ik aan bij het advies van De Vries.

Wie is schuldig?
Helaas wordt aan de top van de organisatie vaak naar een ander type oplossing gezocht.Er wordt gekeken wie de schuld in de schoenen geschoven kan krijgen.(Inmiddels heeft men het oog laten vallen op een advocaat generaal) De schuldige wordt vervolgens geloosd en vervangen door iemand anders. Daarmee heeft men net als in het lied de dodenrit van drs P. weer een tijdje rust. Want het publiek houdt zich bezig met degene die de schuld gekregen heeft. Met de vervanger veranderd de interactie niet, die wordt weer aangestuurd op dezelfde manier als de geofferde manager en op dezelfde zaken aangesproken en dus verandert er niets. In haar laatste boek “Act like a leader, think like a leader” schrijft  Herminia Ibarra dat het om je eigen gedrag gaat als je iets wilt veranderen. De kern is niet praten en denken over maar handelen met.

Ander gedrag
De handen uit de mouwen. Als je een betere leider wilt worden is er maar één manier en dat is dat je je als een betere leider gaat gedragen en dat betekent je mond open doen als je iets ziet waarvan je weet dat het niet klopt. In de organisaties waar ik mijn waarnemingen doe, zeggen mensen vaak, Ja ik heb er wel eens iets van gezegd maar je ziet ze doen er niets aan alles is nog steeds hetzelfde. Op mijn vraag: “Wat heb je toen gedaan?” ”Welke afspraken heb je gemaakt?” blijft het antwoord uit. En toch was daar de sleutel. Spreek aan en maak afspraken, ook met je collega’s, als je aan de top van een organisatie staat. Spreek met de managers om je heen over dat onderwerp. Je vraagt hen wat zij doen aan de cultuur. Je vraagt hen te vertellen hoe het met de cultuurverandering staat. En met het antwoord “goed” neem je geen genoegen. Vraag door op wat dat “goed” dan is. Maak afspraken over hoe ze ervoor zorgen dat het “goed” wordt. En, houdt vol bedenk dat het oog van de meester het paard vet maakt.