Het nut van afspraken

Een goede afspraak maakt duidelijk wat er gaat gebeuren. Het waar nodig aanspreken is hierbij een belangrijke actie.

Hard en zacht
Coachend leidinggeven heeft een zachte en een harde kant. Zacht, omdat er ruimte is voor de ander en diens kwaliteiten, mogelijkheden en doelen. Zacht, omdat de ander zelf verantwoordelijkheid neemt voor het invullen en realiseren van het werk. Maar ook hard, omdat de doelen en context vanuit de organisatie komen en daarop wordt gestuurd. Hard, omdat coachend leidinggeven de confrontatie niet uit de weg gaat.

Dingen gedaan krijgen
Opdrachten geven is een manier om iets gedaan te krijgen. Zeggen hoe, waar, wanneer en met wie iets moet gebeuren, is niet bevorderlijk voor het verantwoordelijkheidsbesef van de medewerker. Als het misgaat, kan hij altijd de schuld bij de opdrachtgever neerleggen: “Ik heb gedaan wat je gezegd had.”

Een andere manier om iets gedaan te krijgen, is er afspraken over maken. Klinkt simpel, is het echter niet altijd. Het komt nogal eens voor dat een zogenaamde afspraak eigenlijk een opdracht is. Dan heeft de leidinggevende uitgelegd wat hij wil, vraagt hij wellicht nog even of de medewerker het begrepen heeft en sluit hij af met: “Zo, dat hebben we dan afgesproken.”

SMART
U kent het begrip SMART natuurlijk net zo goed als ik. En u gebruikt het natuurlijk ook. Toch kom ik situaties tegen waarin ermee gesjoemeld wordt en waarin het gebruik van SMART als muggenzifterij wordt ervaren.

In het Burgerlijk Wetboek staat eigenlijk nauwkeurig beschreven waaraan een afspraak moet voldoen, alleen wordt het daar een overeenkomst genoemd. Het onderwerp van de overeenkomst moet eenduidig bepaalbaar zijn (in SMART: specifiek, meetbaar en tijdgebonden), partijen moeten handelingsbekwaam zijn (in SMART: acceptabel en realistisch) en er moet uitdrukkelijk wederzijdse instemming zijn.

Het geven van een opdracht leidt niet vanzelfsprekend tot een gesprek over de uitvoering ervan. Ik spreek nog weleens leidinggevenden die verzuchten dat ze hopen dat het goed gaat, want: “Tja, met deze medewerker weet je nooit zeker waar je aan toe bent…” En medewerkers die verzuchten: “Ik hoop dat ik het goed begrepen heb, ik kijk wel waar het schip strandt…” Geen van beide is erg hoopvol.

Motivatie
Het met behulp van SMART maken van een afspraak leidt wel gemakkelijk tot een gesprek, omdat dit uitnodigt om met elkaar in gesprek te gaan. Daarmee bereik je twee resultaten. Het eerste is natuurlijk dat het volstrekt duidelijk is wat de betreffende medewerker gaat doen om de afspraak na te komen. Het tweede resultaat is in mijn beleving minstens zo belangrijk. Het geeft zicht op de motivatie van de medewerker, op de mogelijkheden en op de beren op de weg die hij ziet. Ook wordt duidelijk waar hij zich gekwalificeerd voelt en waar mogelijk niet, omdat het werk als te moeilijk of te makkelijk wordt ervaren.

Aanspreken
Natuurlijk komt het voor dat een afspraak, hoe goed die ook was, niet wordt nagekomen. Soms komt dat door overmacht, soms doordat iemand nalatig is en afwijkt van de afspraak of gewoon zijn eigen plan trekt. Dan is aanspreken noodzakelijk. Niet zozeer om de ander op zijn donder te geven, maar – en dat is coachend leidinggeven – om de ander bewust te maken van het feit dat de afspraak niet is nagekomen en van de gevolgen daarvan voor de organisatie.

Naarmate iemand zich meer bewust is van het belang van de afspraak, zal de bereidheid om deze na te komen toenemen, lijkt mij. Aanspreken is hiermee een krachtig sturend element in het coachend leidinggeven. Het helpt ook om af te spreken dat iemand tijdig een signaal afgeeft als een aanpassing van de afspraak nodig lijkt. Dan kun je samen sturen op de nieuw ontstane situatie.

Evenwaardigheid en verantwoordelijkheid
Het maken van afspraken past bij een evenwaardige manier van met elkaar werken en bij het op effectieve wijze invulling geven aan de rol die ieder in de organisatie heeft. Je werkt samen aan het duidelijk maken van de doelstelling en de invulling hiervan. En je werkt samen aan het nemen van verantwoordelijkheid hiervoor door de betrokkenen.

Als leidinggevende moet je dan wel durven vertrouwen op je medewerkers, maar het scheelt je ook een hoop gedoe met uitdenken, uitleggen, hopen dat het goed gaat en controleren. Welke leidinggevende wil dat nu niet? Jij toch zeker wel?