Het gevaar van “ZE”

Als er spanningen zijn met groepen of teams, dan hebben we het gemakkelijk over “ze”. We scheren “ze” over één kam en roepen daarmee op dat “ze” zich ook als “ze” gaan gedragen. Blijf ook als het moeilijk is aandacht houden voor individuele mensen, maak gebruik van de psychologische inzichten, die er zijn als het gaat om de ontwikkeling van en het werken met groepen. Er is meer dan een IT-netwerk als het gaat om samenwerken.

Spanning
Het komt in organisaties regelmatig voor dat er spanningen zijn tussen een leidinggevende en een team. In onze praktijk worden wij nog wel eens gevraagd om een leidinggevende te coachen in het weer de weg te laten vinden naar een goede samenwerking met dat team. Soms is het de laatste kans voor een leidinggevende. Dat is het geval als er vanuit het team klachten zijn gekomen bij de hogere leiding van het bedrijf over die leidinggevende. Of als er uit de werkomgeving van het team klachten komen over het functioneren van het team. Het kan zijn dat ouders klagen over het gedrag van leerkrachten op een school. Het kan zijn dat medewerkers bij de OR gaan klagen over een manager. Er kunnen in een team krachten ontstaan, die contraproductief zijn voor de organisatie.

Contraproductieve interventies
In een recent artikel van Group Processes Laboratory van de Lehigh universiteit (Pennsylvania) schrijft  Dr. Dominic Parker over interventies, die tot resultaat hebben dat het opstandige vuur in een groep wordt aangewakkerd en over hoe je kunt voorkomen dat dat gebeurt.  In zijn artikel schrijft hij over het politieoptreden tijdens de recente rassenrellen in Ferguson in de VS. Volgens Parker gaan we makkelijk van de verkeerde veronderstellingen uit als het om groepen gaat. Parker wijst op een akelig verschijnsel. Hij ziet dat de politie in 2014 wel veel moderner en verfijnder wapentuig gebruikt dan bij de rellen van 1960. Maar dat ze geen gebruik maakt van wat we inmiddels weten over de psychologie van groepen. Ik ben bang dat in organisaties soms hetzelfde aan de hand is, wel gebruik maken van moderne technologie maar geen gebruik maken van de beschikbare psychologische kennis. De  verkeerde veronderstellingen zijn:  Dat in zo’n groep iedereen hetzelfde denkt en hetzelfde wil. Dat de enige manier om daar wat aan te doen een vorm van dwang is en dat de beste manieren om dat te doen angst en gehoorzaamheid afdwingen zijn. We hebebn het over “ZE” en we reageren op “ZE” .Volgens Parker is het risico daarvan dat iedereen onnodig in de problemen komt. Het probleem is namelijk dat het bij alle drie de veronderstellingen gaat om zichzelf bevestigende processen. De veronderstelling dat ze hetzelfde willen en denken en de  reactie daarop, leiden ertoe dat ze echt hetzelfde gaan willen en denken. De reactie met dwang leidt tot tegengeweld waardoor meer dwang noodzakelijk wordt en dreigen en dwingen tot gehoorzaamheid leiden tot agressiviteit.
In werkelijkheid, zegt Parker, is er zelden sprake van één doel of eenheid in denken. Zo’n groep of zo’n team bestaat meestal uit subgroepjes of losse individuen. Het zijn zelden mensen die de harde confrontatie zoeken. Het zijn alleen gefrustreerde of teleurgestelde mensen, die uitdrukking willen geven aan het gevoel dat ze onrecht wordt aangedaan.

Zoeken naar een doel
En groepen en teams zoeken naar eenheid, ze zoeken naar cohesie, een richting om naartoe te bewegen. Het kan alle kanten opgaan. Maar als er “geweld” wordt toegepast, dan beweegt de groep zich in de richting van tegengeweld. Het is daarom veel effectiever om met de groep in gesprek te gaan om te zoeken naar wat groepsleden willen om zo de ruimte te laten ontdekken om aan hun doelen  vorm te geven.
In zijn boek “Coachen en teamontwikkeling” onderstreept Willem Verhoeven het belang van een gemeenschappelijk doel  voor een team. Het is belangrijk dat goed met elkaar vast te stellen. Neem er de tijd voor, leg het niet op maar praat erover. In het gesprek worden mensen zich bewuster van wat het doel voor henzelf en het team betekent. Een team zonder helder vastgesteld doel zal zelf een doel gaan zoeken, en dat kan heel goed het doel ”tegen” zijn. Tegen de leiding, tegen het hoofdkantoor, tegen het beleid, tegen de deskundigen en ga zo maar door. Dat leidt gemakkelijk tot strijd. Een strijd, die de groep of het team versterkt in haar doel ”tegen”. Er wordt in deze dagen veel van teams verwacht. Bij de grote decentralisaties bij de overheid, die begin volgend jaar hun beslag moeten krijgen, wordt er veel gesproken over de inzet van teams. Het is van groot belang bij het  ontwikkelen van die teams om gebruik te maken van de kennis, die beschikbaar is als het over teams gaat. Realiseer je dat elk team in haar ontwikkeling door de fasen gaat , die Tuckman beschreven heeft. Er is een Forming fase, er is een Storming fase, er is een Norming fase en er is een Performing fase. Dat is de fase waarin we een team graag willen hebben. Het team werkt dan zelfstandig, neemt verantwoordelijkheid, kent een hoge morele standaard en reageert flexibel op de buitenwereld. Je kunt daar echter alleen terecht komen door eerst door de voorafgaande fasen heen te gaan. Parker beschrijft  wat er fout kan gaan in de Forming fase, hoe mensen zich daar rondom het verkeerde doel kunnen scharen. Hij laat zien dat een aanpak met dwang van boven, gebaseerd op angst en gehoorzaamheid, juist de reacties oproept waarnaar je niet op zoek bent.

Positieve aandacht
Besteed daarom in de Forming fase positieve aandacht aan een groep of aan een team, help ze een helder doel te formuleren en zorg ervoor dat het geen papieren doel blijft. In ons werk komen wij helaas nog erg vaak tegen dat mensen het doel niet kennen, dat ze niet weten wat de visie is. Geen wonder dat de eenheid in een team dan ontbreekt of dat het team zich tegen de leiding of de buitenwereld keert ( soms zelfs samen met de leiding). In het boek Coachen van teamontwikkeling kun je nog meer lezen over de interventies, die belangrijk zijn in de diverse fasen van teamontwikkeling. In onze training Leiding geven aan teamontwikkeling leer je hoe je dat in de praktijk doet.