Groupthink en zelfsturing

Judith Mair beschrijft in haar boek “Het is mooi geweest, het kantoor is geen pretpark” dat het niet goed gaat met een organisatie als we geen aandacht geven aan de mensen die er werken. Als iedereen doet waar hij of zij zelf zin in heeft komt er van het echte werk niet veel meer terecht.Als het belangrijk is dat producten en diensten het resultaat zijn van samenwerking, dan is het ook belangrijk dat de zelfsturing daarop gericht is. Het is daarom belangrijk om gericht te werken aan de ontwikkeling van zelfsturing. Wij denken dat een coachende leiderschapsstijl daar het meest passend voor is.

Referentiekader
Tijdens een bijeenkomst waarin leiderschap als onderwerp centraal stond vroeg ik alle deelnemers, allen manager, te beginnen met het voor zichzelf opschrijven wat voor hen belangrijk was bij leiderschap. Een aantal van de deelnemers kende ik al langer, we hadden het met elkaar vaak over coachend leiderschap gehad. De andere deelnemers kende ik nog niet. Het was de bedoeling om samen tot een gemeenschappelijk referentiekader te komen met betrekking tot leiderschap. Uiteindelijk werkte iedereen voor dezelfde organisatie. Er werden wel diverse diensten geleverd, maar de afnemers van die diensten waren niet verschillend. Het was belangrijk dat die afnemers niet elke keer met een andere aanpak te maken kregen. Dus was het belangrijk dat er vanuit één referentiekader leiding werd gegeven. Bij het maken van het rondje waarin de deelnemers deelden wat ze opgeschreven hadden viel mij iets op en het viel sommige andere deelnemers ook op. De deelnemers die ik al langer kende vertelden allemaal dat coachend leiding geven hun voorkeur had. Ze hadden gemerkt dat een coachende stijl tot meer zelfstandigheid, meer bewustzijn en een sterkere stimulans tot het nemen van verantwoordelijkheid had geleid. Maar ze voegden er snel aan toe dat ze toch ook wel eens directief sturend waren. Dat ze ook wel eens vertelden hoe het moest. De deelnemers die ik nog niet kende begonnen allemaal met hun twijfels te uiten over de toepasbaarheid van coachend leiderschap in elke situatie. Ze benadrukten het belang van situationeel leiderschap. Het rekening houden met de mensen met wie je in je werk te maken hebt. Zo nu en dan viel ook de term taakvolwassenheid.

Groupthink
Het leek of er in het gezelschap op twee manieren sprake was van groupthink. Aan de ene kant waren er de deelnemers, die leken te willen laten zien dat ze heus nog wel in staat waren voor de “flinke” aanpak te kiezen. Aan de andere kant waren er de deelnemers die zich leken te verontschuldigen voor het niet kiezen voor een coachende leiderschapsstijl. Ze benadrukten het belang van situationeel leiderschap.
Nou is het gekke dat coachend leiderschap, zoals wij dat uitdragen en zoals we het ook hebben opgeschreven in de boeken die we erover gepubliceerd hebben, zeer situationeel is. Maar in tegenstelling tot Blanchard, wiens model van situationeel leiderschap bijzonder populair is, denken wij dat de directieve stijl die Blanchard bij een situatie van taakonvolwassenheid noodzakelijk acht niets positiefs bijdraagt. Een directieve aanpak zorgt er juist voor dat taakonvolwassenheid in stand blijft. Mensen blijven dan afhankelijk en leren niet om zelf na te denken. In een wereld die steeds complexer en dynamischer wordt is het van het grootse belang dat mensen leren om zelf na te denken, om zelf keuzes te maken, om zelf een situatie in te schatten en zelf besluiten te nemen. Het is belangrijk dat mensen meer zelsturend kunnen zijn. Dat is fijn voor de klanten, fijn voor de collega’s, fijn voor de managers en fijn voor de organisatie. En mensen vertellen wat ze moeten doen belemmert de ontwikkeling van zelfsturing.

Zelfsturing
Zelfsturing is ook een belangrijk mechanisme om groupthink te voorkomen. Groupthink is heel helder beschreven door William Whyte in zijn boek “The organization man”. Hij schreef het in 1956 en in dat boek beschrijft hij hoe mensen op allerlei niveaus in organisaties meer letten op wat en hoe anderen het doen, dan dat ze zelf nadenken om tot keuzes en besluiten te komen. Ze letten daartoe niet alleen op hun manager, maar ook op collega’s en gaan zich net zo gedragen als de rest. Met coachend leiderschap werk je aan zelfsturing. En zelfsturing betekent dat je in staat bent zelf een inschatting te maken van een situatie en op grond van een heldere visie vervolgens de juiste keuzes maakt.
Helaas bereiken we dat resultaat vaak niet. En Judith Mair beschrijft in 2003 in haar boek Het is mooi geweest- het kantoor is geen pretpark al hoe dat komt.Je ziet in deze tijd dat opnieuw gebeuren. We denken zelfsturing te kunnen invoeren door medewerkers aan hun lot over te laten. We halen gewoon de managers uit de organisatie en dan gaat het verder vanzelf. Maar dat is niet zo. Het is van groot belang om met elkaar in gesprek te blijven. Om met elkaar te praten over de richting van de organisatie, de afdeling, de taak. Het s van groot belang om daar afspraken over te maken met elkaar, om elkaar aan te spreken op de uitvoering van die afspraken. Het stellen van vragen, goede vragen kan daar een heel goed middel bij zijn. Het is ook een krachtig middel tegen groupthink, zoals Sharon Allen beschrijft in haar artikel over de death of groupthink. Het doet er niet toe welke naam je aan je leiderschap geeft, als je maar actief en betrokken bezig bent met de medewerkers, als je maar zorgt voor een gedeelde visie, als je maar afspraken maakt, als je maar aanspreekt, als je maar aandacht hebt. Dan ontstaat er een krachtige, flexibele en vitale organisatie.