Gewone dingen

Nu de summit van de consumer experience movement is afgelopen, zorgt een evaluatieformulier voor enkele nagedachten

Vragen
Vanmorgen ontving ik het gebruikelijk evaluatieformulier over de summit, waaraan ik deze week deelnam in Keulen. Het waren de gebruikelijke vragen, wat vond je van de subjects, die tijdens de summit aan de orde kwamen. Wat vond je van de plenaire bijeenkomsten en wat vond je van het werken in kleine groepen. De “break outs”, zoals die op zo’n summit genoemd worden. Ook over de accommodatie en de reis kun je het nodige zeggen. Het grappige van zo’n evaluatie is dat de afgelopen dagen en de ontmoetingen, die ik daar had, automatisch weer boven komen. Als ik een evaluatie invul doe ik dat eigenlijk ook niet omdat ik denk dat ik daarmee invloed heb op de opzet van toekomstige summits. Nee, ik doe het graag omdat de vragen op zo’n formulier me tot nadenken stemmen. De vragen geven richting aan dat denken en de verschillende momenten en ontmoetingen gedurende de summit doken weer op in mijn bewustzijn. Het zijn vooral de ontmoetingen en gesprekken met collega’s uit andere landen, die me snel weer voor de geest komen.

Teresa Amabile
Ook het gesprek met een coach uit Frankrijk, die enthousiast vertelde over het boek van Teresa Amabile, dat hij net gelezen had, The Social Psychology of Creatativity. Hij wilde de inzichten uit dat boek ook verwerken in zijn aanstaande college’s over leiderschap aan een universiteit in Parijs en ik begrijp dat hij dat gisteren al onmiddellijk gedaan heeft. Hij was vooral verrast door één idee van Amabile, dat idee had zijn denken over leiderschap totaal veranderd. Een leider of een manager heeft als taak de belemmeringen opruimen waar mensen in de uitvoering door van hun werk gehouden worden, zo vatte hij het idee samen. Een leider of een manager moeten zich niet richten op het leveren van input aan de mensen, die voor hen werken. De kern is niet uitleggen, aanwijzingen geven of zeggen hoe het werk moet worden uitgevoerd. Zo had hij nog nooit tegen leiderschap aan gekeken. Het is grappig dat ik zelf allang met deze gedachte kende. Niet uit een boek maar uit gesprekken met de directeur van het postkantoor  Hoogezand. Die werkte in 1975 ook vanuit deze gedachte. Het ging daarbij dan niet om een breed gedragen opvatting over leiderschap. Maar hij was ook toen al bijzonder stellig In z’n opvatting en in de manier waarop hij die opvatting zichtbaar maakte in z’n gedrag. We hadden het er ook regelmatig samen over. Ik herinner me nog goed zijn uitspraak dat managen hetzelfde was als ervoor zorgen dat de mensen hun werk goed kunnen doen. Zorgen dat ze daar hun onverdeelde aandacht aan kunnen geven.

Klaas Bok
Dat leek ook op wat mijn allereerste echte baas deed. En omdat hij inmiddels al lang geleden overleden is durf ik hem hier met naam en toenaam te noemen. Klaas Bok. Hij had een handels en transportbedrijf opgebouwd. Daar werken betekende bezig zijn met allerlei verschillende dingen, Op de gekste tijden werken en vaak zwaar werk doen. Er was maar weinig regelmaat en de cao werd toen niet toegepast. Waar wel regelmaat in was, was in zijn aandacht voor het welbevinden van de mensen, die voor hem werkten. Als we met de hand zware houten dwarsliggers uit een oude kolenwagon moesten tillen en stond zijn Mercedes ineens naast de wagon. We moesten er met onze vuile overalls in komen zitten en werden verrast met een gebakken visje en een flesje bier of zoiets. Hij kwam altijd op tijd met werkhandschoenen, nieuw touw of een goede tang om draden door te knippen. Dat gold ook voor ander gereedschap. En als we na een lange werkdag thuiskwamen moesten we mee eten. Zijn vrouw had altijd iets lekker voor ons bewaard en als je dan naar huis ging kreeg je een geeltje in je hand gedrukt. Ik was bijna blij als hij belde omdat er een klus was. Mijn vrouw niet trouwens, die baalde ervan dat we zo betrokken waren bij ons werk en onze baas. Daar deed hij trouwens ook wat aan op gezette tijden. Dan kreeg je iets mee voor je vrouw of voor je kinderen. Klaas Bok had nooit een boek over leiderschap gelezen en nooit naar een goeroe geluisterd. Hij luisterde we naar zijn accountant, die jaar in jaar uit benadrukte dat de rendementen buitengewoon waren, bijzonder voor de sector. Wat Teresa Amabile in haar onderzoek blootlegde wist hij uit eigen ervaring.
Maar hij deed wat Amabile bloot legt.

• Hij stelde kristalheldere doelen,
• hij gaf ons volledige autonomie in de uitvoering,
• hij lette goed op en zorgde voor hulp als dast nodig was en
• hij ruimde belemmeringen op.
• Bovendien zorgde hij dat we het gevoel hadden dat we vrienden waren.

Gewone dingen
Dat ben ik trouwens nu meer dan 40 jaar later nog steeds en datzelfde geldt voor de directeur van het Postkantoor Hoogezand. Al meer dan veertig jaar praten we samen over leiderschap.
Dat deden we op de summit ook als coaches, die zich ergens op de wereld met leiderschapsontwikkeling bezig houden. Het is een voorrecht om daar met andere mensen, die daar zelf actief mee bezig te zijn over te kunnen praten. Dat is minstens zo nuttig dan het luisteren naar presentaties en het kijken naar mooie filmpjes.
Maar het is ook mooi om te ontdekken dat het onderzoek van Amabile opleverd dat het bij leiderschap inderdaad gaat om heel gewone dingen tussen  mensen.