Wij helpen je graag verder! +31 492386063

Het gevolg van afstand tot de uitvoering

04 augustus 2017, gepubliceerd door Dirk Boersma

Houwdegen
Deze week overleed Gerard Bouman, het veel besproken, eerste hoofd van de Nationale politie. Hij zou in korte tijd ervoor zorgen dat de verandering, bedoeld om tot een effectiever en efficiënter politie te komen, vlot en soepel haar beslag zou krijgen. Eén man of vrouw aan de leiding zou daar een belangrijke bijdrage aan leveren was de gedachte. Dat denken we nog vaak, als er maar één krachtige leider is, dan komt het wel in orde. Maar als die man of die vrouw een houwdegen is, of iemand die graag de kool en de geit spaart, de kat uit de boom kijkt, of iemand, die alles beter weet, dan is het maar de vraag of de gewenste resultaten komen. Collega Willem Verhoeven schreef al in 1991 zijn boek Managen zonder hiërarchie In zijn werk besteedt hij veel aandacht aan de vraag hoe je dingen van mensen gedaan krijgt. In navolging van de bekende socioloog Amitai Etzioni beschrijft  Verhoeven in zijn boek Afspreken en aanspreken vier manieren om iets van mensen gedaan te krijgen.
De eerste is dwang. Iets dwingend opleggen en straffen als er geen uitvoering plaats vindt.
De tweede is medewerking kopen. Als je dit doet, krijg je dat. Onze beloningsbouwwerken zijn daar vaak op gebaseerd.
De derde is overreding. Die aanpak kun je zien als een vorm van psychologische dwang of een psychologisch medewerking kopen.
De vierde is overtuigen, daarbij staat de dialoog centraal en het resultaat van dat proces is overeenstemming.
Elke aanpak heeft andere effecten op de mensen die ermee te maken krijgen. Dwang leidt tot vervreemding en een laag commitment, kopen leidt tot middelmatig commitment en een berekenende opstelling. Overreding leidt meestal ook tot laag commitment. Maar overtuigen en samen tot overeenstemming komen, leiden daarentegen tot zeer hoog commitment. Het is duidelijk dat het hebben van inhoudelijke kennis een bijrol speelt in dit invloed hebben op anderen. Niet de kennis op zich is belangrijk maar wel het gezag wat je erdoor kunt krijgen in de ogen van anderen, die nemen je misschien meer serieus.  Om mensen in beweging te krijgen is het echter belangrijker dat je kunt inspireren, dat je de dialoog aan kunt gaan, dat je goede afspraken maakt en kunt aanspreken. Die dialoog aangaan is  van groot belang om mensen te stimuleren steeds het beste uit zichzelf te halen. Etzioni noemt dat de normatieve benadering. Dat is een benadering waarin waarden centraal staan en mensen daarover serieus met elkaar in gesprek zijn.

De praktijk
Een paar dagen geleden had ik een coachgesprek met een hoge manager. Hij zat met zichzelf in de knoop. Zijn vakantie had hem geen goed gedaan, hij was juist meer gaan piekeren. In het gesprek werd al snel duidelijk dat hij in z’n werk elke dag, zijn waarden geweld aan moest doen. Het werd ook duidelijk dat de kern van het probleem lag in zijn relatie met de bestuurder die boven hem stond. Het was een bestuurder, die ik een paar jaar geleden ook al eens tegen kwam in een onverkwikkelijke situatie.  Toen werd over deze bestuurder gesproken in het nieuws en uiteindelijk moest deze bestuurder het veld ruimen. Met een goede regeling, dat wel. En niet lang daarna was hij in deze organisatie als bestuurder aangesteld. En net als in de vorige organisatie was voor deze bestuurder ook in deze organisatie bezuinigen het parool. Kosten waren bij de reorganisatie het kompas geweest. De nieuwe organisatie was voor de medewerkers erg lastig. Velen voelde zich er erg onzeker onder en de manager met wie ik sprak had het erg druk met overal pleisters plakken en een verzameling verantwoordelijkheden op zijn bord, die tot rijstebrijberg was uitgegroeid. De bestuurder deed voortdurend een beroep op hem om de gaten dicht te lopen. Omdat hij zich altijd graag dienstbaar opstelde en verantwoordelijk voelde deed hij dat. Maar nu dreigde het hem teveel te worden. Hij had, ondanks het feit dat hij het volstrekt oneens was met de bestuurder, toch zijn best gedaan er het beste van te maken. Hij had per slot van rekening een contract met deze organisatie en trouw was een belangrijke waarde voor hem. Hij vroeg zich nu echter af of hij hier nog wel mee door moest gaan.

Belemmerende overtuiging
Het was duidelijk deze bestuurder ook hier zijn werk deed vanuit de ”belemmerende overtuiging” dat je met gebruik van dwang en van medewerking kopen, mensen in een bepaalde richting kunt krijgen. Daarmee had hij ervoor gezorgd dat bij de meeste medewerkers het commitment tot het nulpunt gedaald was, het ziekteverzuim hoog was geworden en nu leek het ook of deze betrokken manager zich niet meer thuis voelde in de organisatie. Hier gebeurde bijna hetzelfde als in de vorige organisatie waar deze bestuurder aan het roer stond. In die situatie moesten een paar van de beste mensen in de organisatie het veld ruimen. Er werd een regeling met hen overeengekomen en ze raakten hun baan en hun vertrouwen in de bestuurder kwijt.

1644
In het boek The island at the center of the world, waarin de historicus Russell Shorto, de belangrijke rol van de Nederlanders in het ontstaan van Manhattan uit het stof tevoorschijn tovert, staat het verhaal van de oorlog van Kieft. Kieft was de gouverneur van Nieuw Nederland. In een reactie op de moord op één van de Nederlandse kolonisten, wilde Kieft wraak. De kolonisten maakten bezwaar, die wilden geen oorlog. Die wilden een diplomatieke oplossing. Kieft dwong ze echter akkoord te gaan en verbood ze op straffe van lijfstraffen nog bij elkaar te komen. De oorlog werd een grote mislukking (onder de Indianen vielen 1600 doden in twee jaar tijd). De kolonisten raakten hun boerderijen en hun handel kwijt. Toen Kieft ze weer bij elkaar haalde om medewerking te krijgen voor een forse belastingverhoging, zagen ze hun kans schoon. Ze schreven in samenwerking met Adriaen van der Donck, een jonge jurist een brief naar de West Indische Compagnie en de regering in Nederland. Ze vroegen om het ontslag van Kieft en om een representatief bestuur voor de kolonie. In Nederland, werd echter besloten om wel Kieft te  ontslaan maar een representatief bestuur, dat wilden de WIC en de Nederlandse regering niet. Ze wilden een krachtige leider en zo kwam Peter Stuyvesant in New York terecht.
Het is dus kennelijk al jaren zo dat de mensen, die aan de touwtjes trekken andere belangen lijken te hebben dan de mensen, die moeten zorgen dat het functioneert in de uitvoering. Het lijkt dan of men zich niet bewust is van het feit dat dwang en medewerking kopen over het algemeen niet tot stabiele relaties leiden. In tegenstelling tot de benadering waarbij je met elkaar in gesprek bent over de waarden over de zaken waar het echt om gaat in dit leven.

Op papier kan alles
Een directeur van PTT Post zei zo’n vijfentwintig jaar geleden tegen mij “Onder druk wordt alles vloeibaar”. Dat was zijn reactie als wij zeiden dat iets niet kon in een reorganisatie. En ja, op papier is alles mogelijk, maar van papier naar de realiteit vraagt vaak een grote krachtinspanning. Ram Charan, de bekende management goeroe, benadrukt ook dat daar het probleem zit in ons leiderschap. Het ontbreekt ons niet aan ideeën zegt hij, die zijn er volop. Het ontbreekt aan de competenties om van een idee tot echte uitvoering te komen. In zijn boek Excecution schrijft hij dat het gaat om mensen, strategie en uitvoering.

Aandacht voor mensen
De belangrijkste taak voor een leider is het selecteren en aandacht geven aan de mensen, die ervoor zorgen dat producten en diensten steen voor steen gebouwd worden. Daarvoor is geen inhoudelijke kennis nodig. Er is in de organisatie wel inhoudelijke kennis nodig. Je hebt altijd de mensen in je organisatie nodig om daarmee toegang te hebben tot die inhoudelijke kennis en om die kennis ook goed in te zette.  Om de mensen in de uitvoerende dienst te betrekken bij de doelen.Om ze de ruimte en de uitdaging te geven om vanuit die doelen, met het beste wat in zich hebben,vorm te geven aan die doelen. Charan benadrukt dat het belangrijk is als leider om daarover robuuste dialogen met medewerkers aan te gaan, gebaseerd op eerlijkheid en realiteitszin. Het voeren van die gesprekken is erg belangrijk. Charan heeft het niet over opdrachten, niet over debatten maar over dialogen. Dat betekent dat je als je leiding geeft ook luistert en iets doet met wat je hoort. Dat is lastig als je ergens heel hoog in een organisatie zit. Als je de aandeelhouders of de toezichthouders beloofd hebt dat je iets voor elkaar zal krijgen en de mensen die het moeten doen zeggen dat het niet kan. Wat doe je dan? Ga je je dan in bochten wringen? Ga je slecht slapen omdat het“zwaard van Damocles boven je nek hangt? Of kom je met het water bij de dokter? Vertel je dat het niet gaat lukken ook al kost het je misschien de kop. Inhoudelijke kennis, sanctiemacht en omkopen helpen je niet verder in het maken van dit soort keuzen.

Afscheid nemen

Bij reorganisaties willen we vaak van mensen af. Mensen, die wat ouder zijn bijvoorbeeld, of mensen, die graag hun kritisch stemgeluid laten horen of mensen met een hoog ziekteverzuim. Werkgevers vragen steevast om ruimere mogelijkheden om afscheid te kunnen nemen. Alsof dat zo’n vooruitgang is. Als mensen ontslagen worden zijn er vaak al jaren aan vooraf gegaan. Jaren van ontevredenheid. Een echt gesprek of een echte dialoog over de manier waarop een vastgelopen samenwerking weer vlot getrokken kon worden vond niet plaats. Ontevredenheid werd niet geuit en zelfs de beoordeling was nog jaren goed. Beter kunnen ontslaan leidt niet tot verbetering, maar de robuuste dialogen voeren waarover Charan het heeft verbeteren de situatie wel. Bij coachend leiderschap staan die robuuste dialogen centraal. Het lijkt me belangrijk dat we bestuurders zoeken, die in staat zijn een  uitvoeringsorganisatie weer in haar kracht te zetten. Niet als iemand die het het beste weet, maar als man of vrouw die inspireert. Die mensen het vertrouwen in eigen kunnen terug laat vinden om zo de uitvoering weer op de rails te krijgen.

Stel je vraag via ons contactformulier

Neem contact met ons op!
Voor al je vragen kun je bellen met

+31 492386063