Wat er met teams mis kan gaan?

Onderzoek
Het is alweer dertien jaar geleden dat professor Richard Hackman overleed. Hij deed zijn hele professionele loopbaan onderzoek naar het functioneren van teams aan Yale en Harvard. Hij was ook de mentor bam Amy Edmonson. Omdat ik op LinkedIn veel over teams tegenkom, aan de ene kant over zelfsturende teams als oplossing voor elk probleem, de zegeningen daarvan of de stappen die je moet zetten om een team zelfsturend te maken, maar aan de andere kant ook over teams die niet functioneren, of althans niet doen wat er van ze verwacht wordt. In dat verband kwamen ook regelmatig de wijkteams in gemeenten voorbij. Daar heb ik Hackman eens op nageslagen.

Niet vanzelf
Als er één ding duidelijk wordt, dan is het wel dat het met een team niet vanzelf goed gaat. Dat zie je ook op veel plaatsen. Je ziet het op scholen. Je ziet het in het team van de Amerikaanse president, waaruit bijna wekelijks iemand vertrekt. Je ziet het bij voetbalteams waarbij de coach aan de kant wordt gezet. Je ziet het bij de sociale wijkteams die de decentralisaties van de WMO in de gemeenten vorm moeten geven.

Dat gaat  niet vanzelf , stelde Hackman vast. Hackman schrijft vast dat teams vaak helemaal niet functioneren. Uit zijn onderzoek blijkt dat in veel teams overeenstemming over het te realiseren doel ontbreekt. We gaan er allemaal vanuit dat een team betere resultaten oplevert, zegt Hackman. Dat zou ook best kunnen, maar je hebt geen enkele garantie dat dat ook het geval zal zijn. Het probleem is dat de coördinatie binnen een team lastig is en dat het ook aan motivatie bij teamleden nog wel eens ontbreekt, wat sterk ten koste gaat van de effectiviteit. Ook de competitie met andere teams is vaak niet goed voor die effectiviteit. Dan is men drukker met het hinderen van het andere team dan met het bouwen aan het eigen team.

Wie hoort erbij?
Volgens Hackman begint het al moeilijk te worden als het gaat om de vraag wie er deel uitmaakt van een team. Bij veel teams is dat erg onduidelijk. In een tijd met veel flexwerk en deeltijdbanen is dat nadrukkelijk het geval. Uit onderzoek door Hackman gedaan bleek dat maar 10% van de teamleden weet wie er deel uitmaakt van hun team. De anderen twijfelen over de vraag of iemand er nu wel of niet bij hoort. Daarmee is aan een belangrijke voorwaarde voor effectief teamfunctioneren niet voldaan.

Het zijn vaak de hogere managers die verantwoordelijk zijn voor die onduidelijkheid. Zij besluiten wie wel, wie niet, of wie soms of af en toe bij een team hoort. Het is echter van groot belang daar helder en duidelijk over te zijn. Overeenstemming daarover tussen de teamleden is noodzakelijk. Ik vermoed dat hier al een belangrijke oorzaak te vinden is voor de kritiek op de wijkteams.

Toekomstbeeld
Het ontbreekt bij teams ook vaak aan een helder doel of een scherp toekomstbeeld. In veel multidisciplinaire teams kun je verschillende doelstellingen aantreffen die niet op elkaar zijn afgestemd. Het is echter noodzakelijk om tot een gezamenlijk doel te komen als je wilt dat een team effectief functioneert.

Om tot dat doel te kunnen komen, heb je de moed en de vaardigheid nodig om je kwetsbaar op te stellen en om een dialoog aan te gaan. Het gaat daarbij niet alleen om kwetsbaarheid binnen het team, maar ook om kwetsbaarheid naar de omgeving van het team. Hackman noemt daarbij J.F. Kennedy en Martin Luther King jr. als voorbeelden. Zelf kan ik uit mijn eigen praktijk ook voorbeelden bedenken van mensen die een heldere en krachtige koers durfden uit te zetten en die daarmee een team krachtig en effectief maakten, maar die daarmee ook hun eigen “doodvonnis” tekenden.

Mopperkont
Een ander punt dat Hackman benoemt, is dat een team met daarin een paar mopperaars vaak effectiever is dan een team met mensen die allemaal blij en tevreden zijn. Hackman c.s. vonden dat teams met een paar mopperaars licht beter presteerden. Misschien is dat omdat die mopperaars het team bij de les houden. En als het team dan succesvol is, zijn de teamleden blij, tevreden en gelukkig. Je goed voelen in een team is een resultaat van effectief zijn, geen voorwaarde daarvoor.

Hoe meer hoe beter
Een ander probleem wordt veroorzaakt doordat er gemakkelijk gedacht wordt dat iedereen erbij moet zijn. Zo wordt een team makkelijk te groot en loop je tegen het probleem aan dat je een steeds groter aantal relaties tussen teamleden moet coördineren. Dat aantal groeit bijna exponentieel. Als er bij een team van zes één nieuw lid komt, heb je zeven nieuwe relaties te managen. Als er twee bijkomen, worden het er al dertien, en ga zo maar door. Teams komen juist in de problemen omdat het misgaat in die onderlinge relaties. Hackman hanteert daarom als uitgangspunt dat een team dat meer leden telt dan negen niet effectief kan zijn.

Teveel wisseling
Een risico is ook dat teamleden te veel aan elkaar gewend raken en elkaars tekorten en missers door de vingers zien. Ook daardoor verliest een team aan effectiviteit. Overigens waarschuwt Hackman voor veelvuldig wisselen in een team. Hij suggereert bijvoorbeeld om in een researchteam eenmaal in de drie jaar een teamlid te laten wisselen. Het kost namelijk veel tijd om een team tot een goede vorm en effectieve samenwerking te laten komen. Uit onderzoek blijkt dat nieuwe teams veel meer fouten maken.

Zo vindt 73% van de vliegtuigongelukken plaats op de eerste dag dat een bemanning met elkaar vliegt. De bemanningen die gedurende de Koude Oorlog de bommenwerpers met atoombommen vlogen, bleven om die reden jarenlang als team bij elkaar. Ze trainden samen, ze vlogen samen. Zo waren ze uitstekend op elkaar ingewerkt.

Lastpost
Om ervoor te zorgen dat een team effectief blijft, heeft een team ook een lastpost nodig. Iemand die de olifant in de kamer durft te benoemen. Die durft te vragen, waarom doen we dit eigenlijk? De lastpost maakt de rest van het team onzeker en omdat mensen dat niet prettig vinden, wordt de lastpost vaak uit het team verwijderd.

Groeien
Het moeilijke aan teams is dat ze niet gemaakt kunnen worden. Teams ontstaan in de interacties tussen de leden van het team, en niet alleen in de verbale interacties, maar ook in de non-verbale interacties. Een organisatie kan wel de voorwaarden scheppen die de ontwikkeling van een team mogelijk maken.

Vaak zijn de eerste ogenblikken met een team belangrijk. De teamleden maken dan namelijk de inschatting of het wat gaat worden met het team of niet. Als je leiding hebt, probeer dan vooral jezelf te zijn. Ga niet iemand naapen. Naapen maakt dat mensen je niet vertrouwen en dat ze dus het team niet vertrouwen, en dat is een belangrijke voorwaarde voor niet-effectief zijn.

Met aandacht
Als je leest wat Hackman zegt over wat er mis kan gaan bij teams, dan is het niet zo verwonderlijk dat er gezegd wordt dat veel teams niet functioneren. Er wordt over het algemeen ook maar weinig aandacht aan besteed. Ook door een manager is er vaak weinig aandacht voor de zaken die Hackman benoemt. Bij zelfsturende teams is het niet anders dan bij teams die door een manager geleid worden.

In zelfsturende teams moet ook aandacht besteed worden aan de zaken die Hackman benoemt, en daar zijn vaardigheden voor nodig. Het gaat niet om de vraag met of zonder manager, het gaat om de vraag of er voldoende aandacht is voor zaken die belangrijk zijn voor het functioneren van een team.

In mijn blog van 23 aaugustus 2017 besteed ik aandacht aan wat Hackman belangrijk vindt bij het ontwikkelen van een team.

Dit onderwerp komt ook aan de orde in onze trainingen Coachend Leiderschap en Excellent Leiderschap. Van beide trainingen begint binnenkort weer een nieuwe editie. Misschien ken je iemand voor wie deze trainingen interessant kunnen zijn. Voor meer informatie en aanvangsdata kun je terecht op onze website https://www.excellentleiderschap.nl/opleiding-en-training/”