Wat er met teams mis kan gaan?

Onderzoek
Het is alweer 4 jaar geleden dat professor Richard Hackman overleed. Hij deed zijn hele professionele loopbaan onderzoek naar het functioneren van teams aan Yale en Harvard en omdat ik de afgelopen maanden linked in veel over teams tegenkwam. Aan de ene kant over zelfsturende teams, de oplossing voor elk probleem, de zegeningen daarvan of de stappen, die je moet zetten om een team zelfsturend te maken. Maar aan de andere kant ging het ook over teams, die niet functioneren of althans niet doen wat er van ze verwacht wordt. In dat verband kwamen regelmatig de wijkteams in gemeenten voorbij.  Daar heb ik Hackman eens op nageslagen.

Niet vanzelf
Als er één ding duidelijk wordt dan is het wel dat het met een team niet vanzelf goed gaat. Dat zie je ook  op veel plaatsen. Je ziet het op scholen. Je ziet het in het team van de Amerikaanse president, waaruit bijna wekelijks iemands vertrekt. Je ziet het bij voetbalteams waarbij waar de coach aan de kant wordt gezet. Je ziet het bij de sociale wijkteams, die de decentralisaties van de WMO in de gemeenten vorm moeten geven. Dat het niet vanzelf gaat stelde ook Hackman van vast.  Hackman stelt vast dat teams vaak helemaal niet functioneren en dat uit zijn onderzoek blijkt dat in veel teams overeenstemming over het te realiseren doel ontbreekt. We gaan er allemaal vanuit dat een team betere resultaten oplevert zegt Hackman. Dat zou ook best kunnen maar je hebt geen enkele garantie dat dat ook het geval zal zijn. Het probleem is dat de coördinatie binnen een team lastig is en ook aan motivatie bij teamleden wil het nog wel eens ontbreken en dat gaat sterk ten koste van de effectiviteit. Ook de competitie met andere teams is vaak niet goed voor die effectiviteit. Dan is men drukker met het hinderen van het andere team dan met het bouwen aan het eigen team.

Wie hoort erbij?
Volgens Hackman begint het al moeilijk te worden als het gaat om de vraag wie er deel uit maken van een team. Bij veel teams is dat erg onduidelijk. In een tijd met veel flexwerk en deeltijdbanen is dat nadrukkelijk het geval. Uit onderzoek door Hackman gedaan bleek dat maar 10 % van de teamleden weet wie er deel uit maken van hun team. De anderen twijfelen over de vraag of iemand er nu wel of niet bij hoort. En daarmee is aan een belangrijke voorwaarde voor effectief team functioneren niet voldaan. Het zijn vaak de hogere managers die verantwoordelijk zijn voor die onduidelijkheid. Die besluiten wie wel of wie niet of wie soms  of af en toe bij een team hoort. Het is echter van groot belang daar helder en duidelijk over te zijn. Overeenstemming daarover tussen de teamleden is noodzakelijk. Ik vermoed dat hier al een belangrijke oorzaak te vinden is voor de kritiek op de wijk teams.

Toekomstbeeld
Het ontbreekt bij teams ook vaak aan een helder doel of een scherp toekomstbeeld. In veel multidisciplinaire teams kun je verschillende doelstellingen aan treffen, die zijn niet op elkaar afgestemd. Het is echter noodzakelijk om tot een gezamenlijk doel te komen als je wilt dat een team effectief functioneert. Om tot dat doel te kunnen komen is heb je de moed en de vaardigheid nodig om je kwetsbaar op te stellen en om een dialoog aan te gaan. Het gaat daarbij niet allen om kwetsbaarheid binnen het team maar ook om kwetsbaarheid naar de omgeving van het team. Hackman noemt daarbij J.F. Kennedy en Martin Luther King jr als voorbeelden en zelf kan ik uit mijn eigen praktijk ook voorbeelden bedenken van mensen, die een heldere en krachtige koers durfden uit te zetten en die daarmee een team krachtig en effectief maakten maar die daarmee ook hun eigen “doodvonnis” tekenden.

Mopperkont
Een ander punt wat Hackman benoemt is dat een team met daarin een paar mopperaars vaak effectiever is dan een team met mensen, die allemaal blij en tevreden zijn. Hackman cs vonden dat teams met een paar mopperaars licht beter presteerden. Misschien is dat omdat die mopperaars het team bij de les houden.  En als het team dan succesvol is, zijn de teamleden blij, tevreden en gelukkig. Je goed voelen in een team  is een resultaat van effectief zijn, geen voorwaarde daarvoor.

Hoe meer hoe beter
Een ander probleem wordt veroorzaakt doordat er gemakkelijk gedacht wordt dat iedereen erbij moet zijn. Zo wordt een team makkelijk te groot en loop je tegen het probleem aan dat je een steeds groter aantal relaties tussen teamleden moet coördineren. Dat aantal groeit bijna exponentieel. Als er bij een team van zes, één nieuw lid komt heb je zeven nieuwe relaties te managen. Als er twee bijkomen worden het er al 13 en ga zo maar door. En teams komen juist in de problemen omdat het mis gaat in die onderlinge relaties. Hackman hanteert daarom als uitgangspunt dat een team dat meer leden telt dan 9 niet effectief kan zijn.

Teveel wisseling
Ee risico is ook dat teamleden teveel aan elkaar gewend raken en elkaars tekorten en missers door de vingers zien. Ook daardoor verliest een team aan effectiviteit. Overigens waarschuwt Hackman voor veelvuldig wisselen in een team. Hij suggereert bijvoorbeeld om in een researchteam , éénmaal in de drie jaar een teamlid te laten wisselen. Het kost namelijk veel tijd om een team tot een goede vorm en effectieve samenwerking te laten komen. Uit onderzoek blijkt dat nieuwe teams veel meer fouten maken. Zo vindt 73% van de vliegtuigongelukken plaats vindt op de eerste dag dat een bemanning met elkaar vliegt. De bemanningen, die gedurende de koude oorlog, de bommenwerpers met atoombommen vlogen bleven om die reden jaren als team bij elkaar, ze trainden samen ze vlogen samen. Zo waren ze uitstekend op elkaar ingewerkt.

Lastpost
Om er voor te zorgen dat een team effectief blijft heeft ook team een lastpost nodig. Iemand die de olifant in de kamer durft te benoemen. Die durft te vragen, waarom doen we dit eigenlijk? De lastpost maakt de rest van het team onzeker en omdat mensen dat niet prettig vinden wordt de lastpost vaak uit het team verwijderd.

Groeien
Het moeilijke aan teams is dat ze niet gemaakt kunnen worden. Teams ontstaan in de interacties tussen de leden van het team en niet alleen de verbale interacties maar ook de non verbale interacties. Een organisatie kan wel de voorwaarden scheppen, die de ontwikkeling van een team mogelijk maken. Vaak zijn de eerste ogenblikken met een team belangrijk, de teamleden maken dan namelijk de inschatting of het wat gaat worden met het team of niet. Als je leiding hebt, probeer dan vooral jezelf te zijn. Ga niet iemand na-apen Na-apen maakt dat mensen je niet vertrouwen en dat ze dus het team niet vertrouwen en dat is een belangrijke voorwaarde voor niet effectief zijn.

Met aandacht
Als je leest wat Hackman zegt over wat er mis kan gaan bij teams, dan is het niet zo verwonderlijk dat er gezegd wordt dat veel teams niet functioneren. Er wordt over het algemeen ook maar weinig aandacht aan besteedt. Ook met een manager is er vaak weinig aandacht voor de zaken die Hackman benoemd.  Bij zelfsturende teams is het niet anders dan bij teams, die door een manager geleid worden. Ook in zelfsturende teams moet aandacht besteedt worden aan de zaken die Hackman benoemt en daar zijn vaardigheden voor nodig. Het gaat niet om de vraag met of zonder manager, het gaat om de vraag of er voldoende aandacht is voor zaken die belangrijk zijn voor het functioneren van een team

In mijn volgende blog besteedt ik aandacht aan wat Hackman belangrijk vindt bij het ontwikkelen van een team

Wil je hierover of over iets anders doorpraten bel dan 0622995926 of mail dirkboersma@excellentleiderschap.nl