Gemakzucht

In de discussies over de zorg lijkt het of het vooral over geld gaat. mensen klagen erover dat ze te weinig krijgen en organisaties melden trots dat ze gedl overhouden. Maar, gaat het in de zorg wel om geld? Of, gat het over heel ander dingen en waarom praten we dar dan maar zo weinig over. volgens henri mintzbrg komt dat omdat het praten over geld veel gemakkelijker is. he leidt echter de aandacht weg bij de zaken waar het echt om gaat

Een gesprek
Een jaar of wat geleden zat ik op een middag aan tafel met de directeur van een groot re-integratie bureau. Ik zat daar met twee van de managers van het bureau, die bij ons centrum een aantal trainingen hadden gevolgd. De beide dames waren zeer te spreken over de training, die ze bij ons gedaan hadden. Ze hadden het idee dat ze met onze aanpak, de prestaties het bedrijf waarvoor ze werkten,  zouden kunnen verbeteren.  De wijze waarop ze bij ons geleerd hadden, apen te laten waar ze waren. Om niet elke aap op de eigen schouders te nemen, was een eyopener voor ze geweest. Ze hadden ontdekt hoe  je mensen kon prikkelen om verantwoordelijkheid te nemen, hoe je kon werken met afspraken in plaats van met opdrachten en hoe je op een effectieve manier kon aanspreken. Ze waren enthousiast. Ze waren ook erg bewust van het feit dat alle alleen maar werkte als er  gewerkt werd met een heldere visie. Met een toekomstbeeld en ze hadden ook al hardop nagedacht over wat dat toekomstbeeld zou kunnen zijn. En, nu zaten we om de tafel met hun directeur. De man verantwoordelijk voor het reilen en zijlen van het bedrijf.

Toekomstbeeld
Al snel in het gesprek kwamen we bij het toekomstbeeld terecht maar tot mijn grote schrik en ook die van de beide managers, hoefde de directeur daar geen moment over na te denken. Het doel was natuurlijk zoveel mogelijk winst maken. want ze waren nu een geprivatiseerd bedrijf. Nog niet zo lang gelden waren ze een aan de overheid verbonden organisatie geweest maar nu waren ze een echt bedrijf. En in een echt bedrijf, zo zei de directer ging het om winst maken. een zo groot mogelijk verschil tussen kosten en opbrengsten. Dat was zo duidelijk als wat. En wat we ook probeerden om het gesprek meer op de kwaliteit en de speciale kenmerken van de geleverde diensten te brengen. Hij vond het allemaal maar onzin. Het ging net als bij andere bedrijven om winst. Overigens lagen zijn eigen wortels, niet in het bedrijfsleven maar in het onderwijs en in de kunst. Hij was ook  niet de eigenaar of de oprichter van het bedrijf. Hij was door de eigenaren als directeur benoemd en hij stuurde dus op omzet en op winst. Over het  de meer inhoudelijke doelen van de onderneming wilde hij het niet hebben, dat vond hij veel te moeilijk. Het was een ontnuchterend gesprek. En,  welke wetenschappelijke motivatie (Mintzbrg, Snellen) ik er ook bijhaalde. Hij bleef bij zijn standpunt dat er gestuurd moest worden op winst.

Streep door de rekening
Dat was een streep door de rekening. Want hoe moesten we nu betrokkenheid bij medewerkers bewerkstelligen? Het  is niet goed afgelopen met het bedrijf. Het jagen op omzet en winst leidde ertoe dat twee jaar gelden de eigenaren de stekker eruit trokken. De verliezen waren te hoog opgelopen.

Geld overhouden
Zo nu en dan vraag ik aan mensen, die betrokken zijn bij de decentralisatie van zorgtaken naar de gemeenten, dat het goed gaat, de toelichting is steevast dat de gemeente er geld aan overhoudt. Als ik dan doorvraag op wat de gevolgen zijn voor mensen, die zorg nodig hebben. Of die mensen nu betere zorg krijgen of zorg die beter toegesneden is op de situatie van die mensen of hoe het staat met de ontwikkeling van de participatie in de zorg blijft het angstwekkend stil. Dat roept de vraag op waarop er in dit proces nou eigenlijk wordt gestuurd. Henry Mintzberg, schreef in zijn boek “Power in and around organizations” al uitgebreid over het probleem van doelen in sturing. In dat boek legt hij uit dat sturen op geld, op winst, slechte gevolgen heeft voor een organisatie. He si het begin van het einde zegt Mintzberg.  Je moet op inhoudelijke resultaten sturen. Je hebt een inhoudelijk doel nodig, want dat geeft een heldere koers en betrokkenheid van mensen op die koers. Op financiële resultaten sturen  betekent dat je als een dronken man achter het stuur zit. Nu eens een ruk naar rechts dan weer een ruk naar rechts of plotseling op de rem en dan weer vol gas.
Uit een blog, die Mintzberg enkele dagen geleden publiceerde blijkt dat het thema hem nog steeds bezig houdt. In een blog met als titel “What could possibly be wrong with “efficiency”? Plenty”,vraagt hij zich af of we als gast voor een restaurant kiezen omdat het restaurant efficiënt gerund wordt. Hoe zit het de kwaliteit van het eten, de inrichting de vriendelijkheid van de mensen? Of dat we een huis kiezen omdat de energie huishouding zo efficiënt is of letten we ook op het ontwerp, het uitzicht, het wooncomfort, het al dan niet aanwezig zijn van een open haard.

Gemakzucht
In zijn artikel vraagt Mintzberg zich af waarom we dan toch de heel tijd met efficiency bezig zijn. Zijn antwoord is dat we dat doen omdat het zo gemakkelijk is. Het is zo gemakkelijk om in financiële resultaten te denken. Je hoeft alleen maar in je portemonnee of op het bankafschrift te kijken. Resultaten als goed onderwijs, goede zorg en lekker eten vinden we veel moeilijker om te meten. Dat vraagt teveel denkwerk en dus doen we dat maar niet. En dat is vreselijk jammer. Want juist het denken en praten daarover brengt ons bij de dingen waar het echt om gaat. Het zorgt voor verbinding, betrokkenheid  en het ontdekken van nieuwe wegen. 

Om coachend te kunnen leiding geven heb je een helder toekomst beeld nodig. Daar ligt het begin van alles wat je doet in een organisatie, dat beeld moet je delen met anderen en laten aansluiten op de beelden, die anderen hebben. Dat vraagt denkwerk en vaardigheid in het voeren van een dialoog. Wat ga jij doen om daarvoor te zorgen?