Faalkosten

Faalkosten lopen vaak hoog op, door coachend leiding te geven krijg je zelfsturende medewerkers en daarmee kun je je faalkosten sterk verminderen

23 miljard euro
Enige tijd geleden hoorde ik in een radioprogramma dat in de bouw sprake is van 6 miljard euro aan faalkosten per jaar. Het bedrag van 6 miljard had alleen betrekking op de bouw. Als ik het mij goed herinner werd er ook nog even snel een inschatting gemaakt van de totale faalkosten in Nederland, die op 23 miljard euro per jaar uit kwam. Een gigantisch bedrag, in één keer het begrotingstekort opgelost.

Faalkosten
Wat zijn die faalkosten? Faalkosten zijn al die kosten die ontstaan doordat een geleverd product of dienst niet overeenkomt met hetgeen verwacht en of afgesproken was. Het kan zijn dat de klant iets niet goed heeft uitgelegd, dat er niet goed is geluisterd, dat er slordig is getekend, dat er niet is opgelet bij het bestellen of ontvangen en ga zo maar door. Laatst wilde ik bijvoorbeeld een telefoonaansluiting. Bij de intake, door iemand van het callcenter van een grote provider, werd al snel duidelijk dat de in mijn huis aanwezige aansluiting niet overeenstemde met de modellen, waarmee de callcenter medewerker bekend was. Om een lang verhaal kort te maken; vijf verschillende monteurs verder kwam eindelijk de monteur, die bij goed doorvragen ook de eerste keer had kunnen komen. Iedereen kent van dit soort situaties. Faalkosten ontstaan vooral daar waar zaken worden overgedragen tussen klant en organisatie en van de ene medewerker op een andere medewerker, een andere afdeling of een toeleverancier.

Koppelpunten
In de logistiek worden dat, als ik mij niet vergis, de koppelpunten genoemd. Fouten ontstaan bij de koppelpunten en vermenigvuldigen zich bij de koppelpunten. Maar juist op de koppelpunten heb je ook de beste mogelijkheid om fouten te voorkomen. Op z’n plat Nederlands gezegd, op het koppelpunt gebruik je “hersens”. Je vergewist je op het koppelpunt ervan, dat hetgeen je doorgeeft, klopt. Dat het aansluit bij het te bereiken eindresultaat en je vergewist je er ook van dat wat je ontvangt aan die eisen voldoet. Nogmaals, daar moet je je “hersens” gebruiken. Willem Verhoeven gebruikt daarvoor de term zelfsturing (1991). Zelfsturing blijkt in onze organisaties nog vaak erg moeilijk te zijn. We vinden dat anderen dat niet kunnen en dus gaan we er omheen organiseren.

Controles en lijstjes
Controles, controleurs, kwaliteitsmedewerkers en nog een leger aan andere leidinggevenden en experts houden zo scherp mogelijk toezicht op de koppelpunten om zo faalkosten te voorkomen. We vragen mensen lijsten in te vullen en vinkjes te zetten om daarmee de kwaliteit te maken. Daarmee vergroten we de kans op faalkosten want met al die toevoegingen vergroten we het aantal koppelpunten waardoor nog meer afstemming noodzakelijk is. Bovendien verdwijnt de alertheid bij medewerkers, anderen houden immers de onderlinge afstemming en de kwaliteit in de gaten.

Coachend leiderschap
Bij coachend leiderschap is dat fundamenteel anders, daarbij wordt de medewerker juist tot zelfsturing gestimuleerd. Een zelfsturende medewerker weet wat het doel is, weet wat de kwaliteitseisen zijn en welke afspraken er gemaakt zijn om een goed resultaat te bereiken. Een zelfsturende medewerker voelt zich daar ook verantwoordelijk voor. Zelfsturende medewerkers kun je niet selecteren, zelfsturende medewerkers ontwikkelen zich vanzelf als je coachend gaat leiding geven. Je heft daarmee de scheiding tussen denken en doen in de organisatie op.
Faalkosten kunnen op die manier tot een minimum beperkt worden.

Hoe zit het in jouw organisatie met de faalkosten? En wat doe jij eraan om ze te beperken?