Essentiële kwaliteiten

Jaren onderzoek laten zien dat innovatieve leiders in hun handelen overeenkomsten met elkaar vertonen. Wat zijn die overeenkomsten?

De context verandert
Een tweet van Rijk Binnekamp (veteraan/trainer/coach) leidde mij naar een blog van Claire Boonstra  (education reformer), ze had recent het voorrecht om met een groep van 68 “Young Global Leaders”een intensieve cursus te volgen aan de Harvard Kennedy School of Government in de VS. De cursus was gericht op “Global Leadership & Public Policy  voor de 21e eeuw. Ze schrijft zeer positief over het programma wat ze volgde. En één van de zaken die ze in haar blog naar voren haalt is de les: voorbereid zijn op het onbekende. Je hebt steeds andere antwoorden nodig. De antwoorden van gisteren passen niet op de uitdagingen van vandaag. Je kunt niet alles terugmanagen, schrijft ze in haar blog, naar het beheersbare en voorspelbare. Als ik het even kort door de bocht in mijn woorden zegt, je kunt niet alles in Prince 2 dwingen. De verleiding om dat te doen is echter groot. We voelen ons vertrouwd met zo’n aanpak. En we redeneren de omgeving naar de aanpak toe. We bedenken wat klanten vinden, wat medewerkers vinden en denken en hoe andere stakeholders er tegenover staan. Nu komt ineens een beeld boven van KPN 15 jaar gelden, daar wisten managers het zeker, klanten wilden niet betalen. Nee, ze hadden het nooit gevraagd, maar ze wisten het zeker. En daarom moest alles in doe het zelf pakketten worden aangeboden, en daarom hadden we geen monteurs meer nodig. De Rabobank heeft net een enorme reorganisatie aangekondigd. In een radio-interview wist de topman de heer Draijer te verzekeren dat het goed zou komen. Met veel minder mensen dichter bij de klant. Ik ben benieuwd op welke inzichten deze keuze gebaseerd is.

Met elkaar zoeken
Claire Boonstra vertelt in haar blog over het feit dat je vaak de antwoorden niet hebt en dat het erop aan komt met elkaar naar de antwoorden te zoeken. Dat was een boodschap die ze meekreeg. Het is ook de boodschap, die naar voren komt uit het onderzoek van Christofer Clayton, Hal Gregersen en Jeffrey Dyer. Zij onderzochten jarenlang wat leiders doen die succesvol zijn in innoveren. En bij innoveren gaat het om het vinden van nieuwe antwoorden in een veranderende context. In mijn vorige blog noemde ik ze al, maar ik wil er hier nog wat verder op ingaan.

Associëren
De eerste is associëren, het is de competentie of het talent om zaken die op het eerste gezicht niets met elkaar te maken hebben, in verband met elkaar te gaan zien. Frans Johansson, een ondernemer, noemde dat het Medici-effect. Daarmee doelt hij op de explosie aan innovaties in het Florence van de 15e eeuw. Clayton en zijn collega’s leggen een relatie naar hoe onze hersenen werken. Die zitten niet in elkaar als een ons bekende database. In de hersenen is er veel samenhang tussen gebieden, Hoe meer ervaringen, hoe meer kennis, hoe meer verschillende samenhangen mogelijk zijn. Mensen als Schumpeter en Jobs zeggen ook dat het maken van nieuwe combinaties belangrijk is voor creativiteit. Associëren is een belangrijke mentale kracht. En in combinatie met de andere talenten of competenties wordt dit talent nog sterker.

Vragen stellen
Het tweede belangrijke talent is vragen stellen. De bekende Peter Drucker zei het 50 jaar geleden al, het gaat niet om het vinden van de juiste antwoorden maar om het stellen van de juiste vragen. Mensen zeggen tegen mij wel eens: wat weet jij veel van …… en dan noemen ze hun vakgebied. Ik antwoord dan steevast met “nee, ik weet er niets van, ik kan alleen maar vragen stellen” Mensen die innovatief zijn stellen voortdurend vragen Ze vragen hoe iets komt, hoe iets werkt en wat er gebeurt als je dit of dat doet  En ze vragen vooral hoe het komt dat we doen wat we doen en wat de reden is voor de oplossing, die we gekozen hebben of voor een routine die we gebruiken. Mijn vriend en collega Willem Verhoeven heeft over dit onderwerp het boek “De kunst van het vragen stellen” geschreven.

• Het is daarbij zinvol om je het tegenovergestelde te kunnen voorstellen, we noemen dat ook wel eens “omdenken”. Het is een kwaliteit van innovatieve mensen om tezelfdertijd twee volstrekt tegenovergestelde oplossingen in hun hoofd te hebben zonder er onrustig van te worden of erdoor in paniek te raken.
• Ook helpt het niet om terug te schrikken als er belemmeringen of beperkingen opduiken. Beschouw ze als vriend, juist beperkingen en belemmeringen stimuleren tot out of the box denken. Wat zou je doen als je geen deskundigheid of geen geld had? Dat zijn vragen, die leiden tot verrassende oplossingen.

Waarnemen
Het derde belangrijke talent en vaardigheid waarover innovatieve leidinggevenden beschikken is het talent om waar te nemen. Ze kijken goed en nauwkeurig naar het gedrag van klanten, medewerkers en collega’s. Ze lijken daarin een beetje op sociale wetenschappers of antropologen. Ze letten op kleine nuances in het gedrag van mensen. Bij Toyota is het zelfs een regel dat je eerst zelf goed gaat kijken voordat je een keuze maakt of een beslissing neemt.

Experimenteren
Het vierde talent of de vierde competentie is experimenteren. Ze maken prototypes en proberen dingen uit. Ze kijken wat voor reacties een prototype uitlokt en ze proberen onorthodoxe reacties te provoceren. Experimenteren staat centraal in hun aanpak. Het betekent ook dat er fouten gemaakt mogen worden. Vaak hebben ze ook in meerdere landen gewerkt en meer dan één bedrijf van binnen gezien.

Netwerken
Het vijfde talent, waarmee de rij wordt afgesloten, is de vaardigheid in het netwerken. Ze doen dat niet om potentiële klanten te vinden of nieuwe leveranciers te ontdekken. Nee, ze doen het om mensen te ontmoeten, die anders denken en anders naar de wereld kijken. Ze gaan naar conferenties waar ook artiesten, wetenschappers en avonturiers komen. Ze geloven dat ze juist buiten hun eigen business waardevolle ideeën tegen komen. Met die ideeën verbeteren ze hun eigen producten en diensten.

Oefenen, oefenen, oefenen
Het zijn de hiervoor genoemde vijf talenten of competenties waardoor innoverende leiders zich van anderen onderscheiden. Ze vinden het zelf trouwens talenten waarover iedere leider zou moeten beschikken. En je kunt ze leren door je erin te oefenen. Begin er nu aan en doe het elke dag zo vaak je kunt. Alleen dan krijg je het echt in de vingers. Je kunt jezelf oefenen in het vragen stellen door elke dag een  periode rustig te zitten, vragen te bedenken en die op te schrijven. Observeer klanten, die iets proberen te regelen. Observeer medewerkers als ze hun werk doen. Schrijf voor jezelf op wat er anders is dan je verwachtte. Probeer te reizen en zorg dat je mensen uit andere culturen ontmoet. Vraag ze naar wat ze doen en hoe ze het doen. Het gaat niet om genetische bepaaldheid. Het is een bewust actieve opstelling zoals Herminia Ibarra die beschrijft in haar boek Act like a leader, think like a leader. Je gaat anders denken door anders te doen. Wat ga jij anders doen?