Een gezamenlijk gareel

Zelfsturing kan zich in een grote populariteit verheugen. Er worden goed bezochte congressen over dit thema georganiseerd en op veel plaatsen wordt al dan niet met behulp van experts nagedacht over hoe je tot meer zelfsturing kunt komen.De mensen om wie het gaat zie je niet veel op die congressen en die zijn ook maar zelden betrokken bij de gesprekken erover. het gaat over hen. We vragen ons af hoe we hen in ons gareel kunnen krijgen. Wat zou er gebeuren als we samen voor een nieuw gareel zouden zorgen?

Beter weten
In mijn blog van gisteren had ik het over alles wat wij al weten over leiderschap, leiding geven en management. Er is al heel veel onderzoek gedaan naar wat werkt en wat niet werkt. Toch blijft het ondanks al die kennis moeilijk om zaken voor elkaar te krijgen. We zeggen dat er van alles moet veranderen. We denken na over die veranderingen en maken plannen voor de uitvoering ervan. Veranderkunde is een populaire wetenschap. Als we die wetenschap onder de knie hebben, hopen we succesvol te zijn in het veranderen. We kunnen dan de samenleving veranderen in een participatieve samenleving. Een samenleving waarin mensen weer de handen uit de mouwen steken en hun hulpbehoevende ouders of buren gaan helpen. We maken een wet die regelt dat het ontvangen van een uitkering om een tegenprestatie vraagt. En, zoals uit een artikel in de correspondent van gisteren blijkt, zetten we zwaar in op de bestrijding van fraude om ervoor te zorgen dat de zaken op een goede manier gaan verlopen. Kortom, we denken na over hoe we anderen in ons gareel kunnen krijgen.

Zelfsturing
Met alle discussies over zelfsturing gaat het ook zo. Ik ontdekte dat gisteravond weer in een discussiegroep op Linked In, waar het ging over de invoering van zelfsturing bij gemeenten. Het zijn de deskundigen en de managers, die daar met elkaar over praten. Die bedenken op welke terreinen de zelfsturing geldt en op welke terreinen niet. Waar je mee kan beginnen en waar je nog even mee moet wachten.De mensen om wie het gaat zijn opvallend afwezig in de discussie. Het gaat over hen,het gesprek vindt niet met hen plaats. En, als ik de discussie goed volg dan krijgen deze mensen stap voor stap een terrein toegewezen waarop ze zelfsturend mogen zijn. Binnen de kaders door de gemeente vast gesteld natuurlijk. En, de vraag is elke ker hoe krijgen we de mensen zover. Hoe halen we ze uit hun passieve houding. Hoe krijgen we ze over de brug? Welke vaardigheden en welke attitude zijn er nodig om de mensen tot zelfsturing te bewegen?

Wat wil je?
Het is van groot belang dat we ons realiseren dat het vooral om onze vaardigheden gaat. Medewerkers trainen in zelfsturing heeft geen zin. Om zelfsturend te zijn is het belangrijk dat je iets wil. Dat je iets wilt realiseren en dat je daar een helder beeld van hebt. Als je iets bereiken wilt kom je wel in beweging. En, als mensen niet in beweging komen is dat niet een gebrek aan vaardigheid of een verkeerde attitude maar van het diep verstopt hebben wat de doelen zijn, die men met het werk wil realiseren. En men is zich al evenmin bewust van de relatie tussen de eigen doelen, de doelen van de manager en de doelen van de organisatie. Dat verander je niet door mensen andere vaardigheden en een andere houding bij te brengen. Die houding en die vaardigheden gaan veranderen als mensen ontdekt hebben wat ze willen en wat de relatie is met hun willen en wat de manager en wat de organisatie willen. Als je zelfsturing belangrijk vindt moet je daarover met betrokkenen in gesprek gaan. Je moet niet langer voor de mensen denken maar met de mensen denken.

Bruggen bouwen
Het is daarvoor noodzakelijk een brug te slaan van jou als manager naar je medewerkers toe. In het artikel van Susan Tardico, waar ik in mijn blog van gisteren naar verwees, is bruggen slaan een belangrijke manier om te beïnvloeden. Tardico beschrijft ook andere stijlen. Dat zijn de stijlen, die in de situatie waarover wij het nu hebben niet werken. Maar het zijn helaas wel de stijlen (dwingen, overtuigen, onderhandelen) waarop we elke keer weer teruggrijpen. Tardico nodigt de lezer uit om de eigen voorkeurstijl beter te leren kennen zodat je flexibelerr kunt worden in het hanteren van die stijlen. Mark Gerzon, de president van de Mediators foundation, beschrijft in een artikel van augustus 2006, de vaardigheden die belangrijk zijn bij het overbruggen van verschillen.

1. De vaardigheid om een intergrale visie te ontwikkelen. Het gaat daarbij om het geheel kunnen zien om de goed de posities van de verschillende betrokkenen waar te nemen. In de integrale visie moeten partijen zich kunne herkennen.
2. De vaardigheid om te onderzoeken, om vragen te stellen. Je moet goed kunnen begrijpen hoe de anderen denken. En vooral niet denken dat je het al weet. Het is belangrijk dat je nieuwsgierig bent en dat je echt wilt weten hoe en wat de ander denkt.
3. De vaardigheid om bewust een gesprek te voeren. Een gesprek waarin iedereen de ruimte krijgt en alle opvattingen op tafel mogen komen.
4. De vaardigheid om tot dialoog te komen, de hiervoor genoemde vaardigheden zijn daarvoor de basis. In een goede dialoog komen mensen in beweging. Dialoog zorgt ervoor dat er werkbare perspectieven op de toekomst komen.

Gerzon haalt in zijn artikel Einstein aan: verschillen kunnen niet echt overbrugd worden vanuit de mindset, die ze heeft veroorzaakt.
Het gaat er dus niet om hoe we anderen kunnen veranderen, de uitdaging is hoe we samen de veranderingen kunnen ontdekken. Participatie, is dan niet iets doen als tegenprestatie voor je uitkering maar samen nadenken over hoe we iets kunnen doen aan het ontbreken van betaald werk. Het gaat niet om meedenken maar om samen denken. We komen zo samen tot een passen gareel.