Wij helpen je graag verder! +31 492386063

Bruggen bouwen

30 april 2015, gepubliceerd door Dirk Boersma

We weten veel over leiding geven en over organiseren. We we weten wat werkt en wat niet werkt. Het is kennis die is opgeschreven in boeken die overal te koop zijn. Het is ook kennis die te vinden is op het wereldwijde web. Er zijn mooie TEDx filmpjes waarop je kunt zien hoe mensen deze kennis delen met zalen vol mensen. En toch merk je dat de praktijk weerbarstig is, dat leidinggevenden niet zoveel doen met al die kennis en zich nog steeds verstoppen achter taakonvolwassenheid van medewerkers.

Feiten negeren
Mijn collega Willem Verhoeven en ik werkten, nu ruim veertig jaar geleden, bij de PTT. Het was in die omgeving dat we onze eerste waarnemingen deden ten aanzien van leiderschap. We gingen er ook over nadenken. We gingen er over lezen, met elkaar en enkele anderen over praten. We richtten ons in ons studeren op vragen rond management en organisatie. Het was niet moeilijk om te ontdekken dat de stijl van leidinggeven die je bij de PTT tegenkwam niet paste bij de dingen, die in allerlei onderzoek over leidinggeven gevonden waren. Maslow en Herzberg waren wel in het bedrijf doorgedrongen. Maar het was voor de mensen die er leiding gaven moeilijk er handen en voeten aan te geven. Het belangrijkste probleem was misschien wel de opvatting dat mensen in de uitvoering niet beschikten over de capaciteiten, nodig om hun eigen werk te regelen. Dat werd niet met zoveel woorden gezegd. Maar het bleek nadrukkelijk uit het feit dat bijna al het werk aan voorschriften en regels gebonden was. Voorschriften en regels die op een centrale afdeling, ergens op het hoofdkantoor, door hoogopgeleide mensen opgesteld werden en die door de managers aan de medewerkers werden opgedrongen.

Wat werkt
In die tijd bestudeerde ik het werk van Henri Mintzberg, die in zijn boeken duidelijk laat zien wat er gebeurt als je kiest voor die aanpak. En je kon in zijn werk ook lezen wat in de situatie van de PTT wel een goede aanpak zou zijn. Niet alleen Mintzberg schreef daarover. Ook andere wetenschappers schreven over wat wel werkte en wat niet werkte. Het meest invloedrijke werk in die tijd was misschien wel het werk van Peters en Waterman, “In search of excellence”. In dat boek laten deze twee McKinsey consultants zien wat werkt als je succesvol wilt zijn. Zij noemen oa. actiegerichtheid, opleiden, beter luisteren, open communicatie en ruimte voor medewerkers. Toen ik er in de zomer van 1984 een lezing over hield voor managers van de Post was de reactie: interessant maar dit past niet bij ons, het is te Amerikaans, het past niet bij onze nuchtere Nederlandse manier van doen. En ik heb ook niet de indruk dat er veel mee gedaan is. Het enige wat populair is geworden uit het werk van Peters en Waterman is het 7 S model. Een model waarmee je naar een organisatie kunt kijken en een analyse van die organisatie kunt maken. Willem Verhoeven schreef veel van wat toen bekend was in 1992 op in zijn boek Managen zonder hiërarchie. In dat boek laat hij zien dat onderzoek overduidelijk aantoont dat het gebruikelijke “de baas spelen” en gebruik maken van de hiërarchie  niet effectief is. Het boek was een opmaat tot de bestseller “De manager als coach”. Een boek dat door Intermediair werd uitgeroepen tot het beste Nederlandstalige managementboek van de 20ste eeuw.

Overtuigen
En toch, als ik nu anno 2015 bij een bedrijf kom waar ze met zelfsturing, zelforganisatie of iets dergelijks aan de slag willen, hoor ik elke keer opnieuw dat de meeste mensen er niet aan toe zijn. Dat ze liever horen wat ze moeten doen en het niet fijn vinden om zelf na te denken. De oplossing waar managers dan mee komen is het nog maar eens uitleggen, op de zeepkist klimmen om nog een keer te vertellen waar het om gaat of om er nog een filmpje of een brochure aan te wijden. Verhoeven heeft daar ook over geschreven. In zijn boeken Afspreken en aanspreken en Dingen van mensen gedaan krijgen legt hij uit hoe je mensen over de brug krijgt. Dat  schrijft hij trouwens op basis van inzichten, die allang wetenschappelijk zijn vastgelegd en die voor iedereen toegankelijk zijn. Macht en dwang helpen niet en “omkopen” helpt al evenmin. Wat wel helpt is in gesprek gaan met mensen en op basis van die gesprekken, die vooral moeten gaan over een toekomstbeeld, afspraken maken over wat eenieder aan het realiseren van dat toekomstbeeld gaat bijdragen. In een artikel in de Forbes van 21 december 201, schrijft Susan Tardanico dat het bij leidinggeven vooral gaat om invloed hebben. Ze beschrijft daarin dezelfde beïnvloedingsstijlen, die ook door Verhoeven worden beschreven. Vroeger had je invloed op basis van je positie, nu krijg je een positie omdat je invloed hebt. Twee zeer effectieve stijlen die zijn noemt zijn “bruggen slaan” en “inspireren”. In beide stijlen staat goed luisteren centraal. Je krijgt invloed door relaties aan te gaan, door te luisteren, door begrip te tonen en door toekomstbeelden te delen.

Paradox
Hier loop ik tegen een aardige paradox aan. Wij proberen jou te overtuigen van het nut van coachend leiding geven en we doen dat door er stukjes en boeken over te schrijven. Daarmee handelen we in strijd met wat we weten over hoe  je mensen overtuigt. Eigenlijk zouden we naar jou moeten luisteren en met je in gesprek moeten gaan. Ik heb niet één twee drie een antwoord op die paradox. Natuurlijk ben je van harte uitgenodigd voor een gesprek met één van ons. En ik ga ook door met schrijven, want dat vind ik leuk om te doen. Het is voor mijzelf  een goed begin van de dag

Stel je vraag via ons contactformulier

Neem contact met ons op!
Voor al je vragen kun je bellen met

+31 492386063