Echte afspraken maken

Een nieuwe baan
In 1977 werd ik aangenomen als medewerker vorming en training bij het toenmalige postdistrict Groningen. De selectieprocedure was  vrij uitgebreid geweest. Ik was onzeker geweest over de uitkomst omdat mijn profiel niet naadloos aansluit op de functie-eisen. Met name het feit dat ik het op de universiteit niet verder had gebracht dan een kandidaatsexamen (Bachelor) terwijl de eis een afgeronde hbo opleiding was baarde mij zorgen gedurende de procedure. Ik ontmoette tijdens die procedure ook andere kandidaten, die wel aan die eis voldeden en ik gaf weinig voor mijn kansen.
Ik was dan ook blij verrast toen bleek dat de keus op mij gevallen was. En zo ging ik aan de slag bij het postdistrict.  Dat was wel even wennen. De inwerkperiode was erg lang en ik kwam ook in uitgebreid proces van opleidingen terecht. Dat waren opleidingen die landelijk verzorgd werden en zo kon het gebeuren dat ik één van mijn mede sollicitanten ontmoette. Hij bleek aangenomen bij  het postdistrict Leeuwarden, daar had hij ongeveer in dezelfde periode op een identieke functie gesolliciteerd en zo waren wij nu collega’s. We hadden dezelfde functie alleen de plaats waar we het werk moesten doen was verschillend.

Maar…
Maar,  er was nog een verschil en daar schrok ik van. Hij was een rang hoger ingeschaald dan mij. Dat vond ik niet kloppen en ik sprak er mijn baas op aan. Zijn voor mij onverwachte reactie was: ’dan had je maar beter moeten onderhandelen’.  Daarmee was de kous af voor zowel hem als voor mij. Ik ben er nooit meer op terug gekomen en hij ook niet. Ik werd me echter wel plotseling bewust van het feit dat ik voor mezelf op moest komen. Een werkgever deed dat niet automatisch. Het was niet zomaar juist was de werkgever deed. Het betekende echter wel dat ik moest weten wat ik wilde. Ik had een toekomstbeeld nodig in zo’n situatie, ik moest bewust zijn van wat belangrijk voor mij was en is. Wat ik wil bereiken.

Beter ja zeggen
Deze geschiedenis kwam bij mij boven toen ik op LinkedIn een artikel las van Max Wildschut met als titel : ‘beter ja leren zeggen’ In dat artikel legt Wildschut uit dat mensen de natuurlijke neiging hebben ja te zeggen op een vraag of een voorstel van een ander. De reden daarvoor is dat in onze genen het principe van de wederkerigheid is vastgelegd. Als jij iets voor mij doet doe ik iets voor jou en omgekeerd. Dat is een buitengewoon handig principe als het gaat om samen overleven. Hij beschrijft echter ook dat dat principe van de wederkerigheid in onze moderne organisaties vaak niet functioneel is. Onderlinge competitie, een afrekencultuur, targets, bonussen etc. zijn in strijd met dat wederkerigheidsprincipe. In de moderne organisatie is het niet ongebruikelijk anderen in te zetten voor je eigen doelen zonder je al te veel om die ander te bekommeren.

Gevers en nemers
Wildschut haalt een onderzoek aan van de bekende hoogleraar Adam Grant, die onderzoek deed naar gevers en nemers in organisaties. De gevers helpen anderen graag, de nemers laten zich graag helpen. Grant keek ook wat de beste en slechtste presteerders waren, en in beide categorieën bleek het om de gevers te gaan. Alleen gaan die gevers op een verschillende manier te werk. Slechte presteerders zijn mensen die overal ‘ja’ tegen zeggen. De beste presteerders zijn daarentegen mensen, die zich heel bewust zijn van waartegen en wanneer ze ‘ja’ zeggen. Het is dus belangrijk om je bewust te zijn van waar je ja of nee tegen zegt. Om dat niet vanuit een soort automatisme te doen. Om niet vanuit je snelle denken maar vanuit je langzame denken te reageren (Kahneman).

Afspraken
Dat brengt mij op het boek ‘Afspreken en aanspreken’ van Willem Verhoeven. In dat boek benadrukt Verhoeven het belang van afspraken, in een afspraak leg je als het ware een wederkerigheid vast> het gaat niet om het ja of nee zeggen maar om het specifiek zijn in de zaken, die je met elkaar overeenkomt. Daar ontbreekt het helaas vaak aan schrijft Verhoeven in zijn boek, we missen daar de discipline voor. We doen maar wat. Recent had ik nog een coachgesprek met iemand, die zich een vage opdracht had laten aanpraten. Het gaat om iemand die je in de termen van Grant een gever zou noemen en je kon al voorspellen welke problemen dit in de toekomst op ging leveren.

Wat er fout gaat
We maken teveel afspraken schrijft Verhoeven, we verzuimen voortdurend de afspraken op maat te maken, afspraken zijn onvoldoende concreet, ze worden opgevat als een bevel ( dat is iets wat gevers makkelijk doen), we checken onvoldoende of partijen in staat zijn hun deel van de afspraak waar te maken, we geven de ander het voordeel van de twijfel, we wachten met alles tot het laatste moment, en we maken geen gebruik van het idee van voorkoppeling dat is ruim op tijd kenbaar maken dat je jou deel van de afspraak niet na kunt komen.

Dialoog
Verhoeven pleit ervoor dat je een afspraak zorgvuldig maakt, dat je met elkaar nagaat of de afspraak echt nagekomen kan worden, of je er tijd voor hebt, of je je kan vinden in jouw deel van de klus.
Om die reden is het belangrijk om voorafgaand aan een afspraak een echte dialoog met elkaar te hebben. Het is belangrijk dat er in een organisatie een cultuur is die dat mogelijk maakt. Verhoeven haalt in zijn boek onderzoek aan van Heyvaert uit 1989 waaruit blijkt dat een cultuur waarin de dialoog ruimte krijgt een positief effect heeft op bedrijfsresultaten. Grant komt tot een soortgelijke conclusie. Het gaat dus niet alleen om het ja of nee zeggen maar vooral om een goede dialoog en het op basis daarvan komen tot goede afspraken. Dat is een verantwoordelijkheid van medewerkers maar net zo goed van leidinggevenden. Het is niet verstandig om zomaar van alles over de schutting te smijten.
Mijn aan het begin van dit stuk beschreven ervaring heeft mij erg bewust gemaakt van de rol, die ik daar zelf in speel.
Welke rol kan en wil jij daar in spelen?

Afspraken maak je onderling en daar is dialoog voor nodig. Hoe je daar resultaten uithaalt lees je in dit blog: ‘Resultaten en dialoog’.

Artikel lezen