Dialoog in plaats van controle

De schandalen bij bedrijven zijn niet van de lucht. Henry Mintzberg heeft het in de GLobe and Mail van 25-9-2015 over een syndroom. Hoe pak je dat syndroom nu aan? Meer regels? Betere wetgeving? Andere commissarissen? Ik denk dat het belangrijk is om de gesprekken beter te voeren, om beter vragen te stellen, om een dialoog aan te gaan. Om daarin te kijken naar andere dingen dan naar omzet en rendement. Doe je ook wat je zegt?

Een syndroom
In een reactie op de recente gebeurtenissen bij Volkswagen schreef de bekende hoogleraar management studies Mintzberg een artikel in The Globe and Mail van dinsdag 22 september 2015. Boven het artikel staat “Don’t call it a scandal: Volkswagen corruption is a syndrome”. Noem de corruptie bij Volkswagen geen schandaal, het is een syndroom. Een syndroom is een verzameling verschijnselen die duiden op iets fundamentelers, iets diepers wat niet in orde  is. Mintzberg sluit zijn artikel af met de zin:; Wat dachten ze bij Volkswagen? En niet alleen bij Volkswagen denken ze zo. Ook bij andere autoproducenten wordt zo gedacht, ook in ander industrieën kom je dat denken tegen. Zolang je de wet maar niet overtreedt en zolang je het maar buiten de publiciteit weet te houden geeft het niks en kun je ermee doorgaan. Mintzberg schrijft dat dit nog maar het begin is. Het wordt volgens hem steeds erger.
In de samenleving leiden dit soort zaken tot veel verontwaardiging. En die verontwaardiging wordt nog groter als je leest wat Volkswagen schrijft in haar beleid ten aanzien van CSR, daarin lees je dat sociale verantwoordelijkheid al lang in het hart van het bedrijf te vinden was. Het was één van de kernwaarden van Volkswagen, staat daar. Al in 1970 besteedde Volkswagen geld aan de gezondheidszorg in Brazilië en Zuid Afrika. En, zeggen ze erbij, Volkswagen is daar consistent in. Het is geen “mode” bij Volkswagen, staat er.
Als je leest wat Volkswagen daar schrijft en je zet dat naast het bedrog dat nu aan het licht komt bij Volkswagen, dan ontdek je een enorme discrepantie. En die discrepantie is er niet alleen bij Volkswagen. Er is in veel organisaties een groot verschil tussen wat er gezegd wordt en wat er gedaan wordt.

Discrepantie
In 1974 schreven Chris Argyris en Donald Schön over belemmeringen in het leren. Ze schrijven dat mensen meestal twee theoriën of concepten in hun hoofd hebben waardoor hun gedrag wordt bepaald. Ze hebben een “espoused theory”, dat is het verhaal waarmee ze voor de dag kunnen komen (ik noem het de zondagse theorie) en ze hebben een “theory in use”, het concept dat hun daden richting geeft. Doordat mensen zo goed zijn in het scheiden van die twee is het zo moeilijk om mensen te veranderen of te laten leren, zeggen Argyris en Schön. Ze praten gemakkelijk met anderen mee maar intussen doen ze iets heel anders. Aan de zondagse theorie wordt ook hard gewerkt in bedrijven, communicatie afdelingen zorgen voor een betere verpakking zodat die boodschap goed tussen de oren van de mensen komt. Formele rapportages aan accountants en legale instanties zijn ook bijna altijd op de zondagse theorie gebaseerd.
Argyris en Schön zeggen dat je pas leert en ontwikkelt als je in staat bent de theory in use boven water te krijgen en daarover in gesprek te gaan. Helaas zijn mensen zichzelf vaak niet eens bewust van die theory in use. Ze hebben niet alleen anderen, maar ook zichzelf ervan overtuigd dat de zondagse theorie hun handelen bepaalt.

Emotionele integriteit
In de Fortune van november 2014 schrijft Rajeev Peshawaria over die discrepantie. Hij heeft het in dat artikel over emotionele integriteit. Een essentiële voorwaarde om effectief te zijn in het vorm geven en uitdragen van je kernwaarden. Peshawaria, de schrijver van het boek Too many bosses, too few leaders, laat zien hoe groot de discrepantie is tussen wat mensen zeggen en wat ze doen. Hij laat ook zien in welke bochten we ons wringen om met die discrepantie te kunnen leven. Hij heeft vervolgens wat tips voor het ontwikkelen van emotionele integriteit. Het begint met het op een rij zetten van wat nu echt de vijf meest belangrijke dingen voor jou zijn. Dat lijkt makkelijk maar het valt niet mee om daarin echt eerlijk tegen jezelf te zijn. Het begint gewoon bij jezelf in je eigen leven, zegt Peshawaria. Hier bestaan geen universele antwoorden, het gaat om jouw eigen persoonlijke antwoorden. Het is belangrijk om je eigen antwoorden haarscherp te krijgen. Als je die waarden helder hebt gebruik je ze om op je eigen handelen te reflecteren. Omdat zoveel mensen dat niet doen, blijven mensen hun leven lang ongewenste compromissen sluiten en water bij de wijn doen. Hier haalt Peshawaria een uitspraak aan uit de mond van een Australische verpleegkundige (Bonnie Wrare) die vertelt dat veel mensen vlak voor ze sterven de volgende wens uitspreken: “I wish I had the courage to live a life true to myself, not the life others expected of me.”

Dialoog
Wat Peshawaria niet benoemt is het feit dat je, om je waarden helder te krijgen en er een scherpe reflectie op te doen, in dialoog kunt gaan met iemand die goed kan luisteren, die goed kan waarnemen en die goed door kan vragen en die durft te confronteren.
In plaats van je verantwoorden in verslagen denk ik dat een commissaris of een toezichthouder, die daar goed in is, aanzienlijk effectiever is als het gaat om het door Henry Mintzberg genoemde syndroom. Het is een kwaliteit van goede leiders om daar de moed voor te hebben. Het is nog effectiever als je ervoor zorgt dat de cultuur van je organisatie zo is dat dat gedrag gestimuleerd wordt. Het is een cultuur waarin er oog is voor de collectieve emoties waarover ik in mijn blogs van 10 en 12 september 2015 schreef.
Heb je de moed om blootgesteld te worden aan lastige vragen, durf je die weg te gaan?